Aż 86 proc. organizacji wierzy, że są wystarczająco lub bardzo dobrze przygotowane na wypadek kryzysu, ale większość z nich nie miała okazji przetestować tego przekonania - według globalnego badania Deloitte „Crisis Management Survey”.

Ponad czterech na pięciu respondentów (84 proc.) twierdzi, że ich organizacje posiadają plan zarządzania kryzysowego, który został on przygotowany jako osobna strategia obok innych działań w zakresie utrzymania ciągłości funkcjonowania.

Jedna trzecia (31 proc.) organizacji posiadających plan kryzysowy przyznaje, że ostatnie kryzysy miały negatywny wpływ na finanse. W organizacjach bez takiej strategii odsetek ten wynosi 47 proc.

 

Kryzys, czyli grom z jasnego nieba

Do kryzysu dochodzi, gdy organizacje nie mają gotowego sposobu postępowania w danej sytuacji, który pasowałby do skali zjawiska. Procedury można stosować w sytuacjach stałych, znanych i powtarzalnych. W czasie kryzysu zarządy nie mogą polegać na sprawdzonych rozwiązaniach, muszą podejmować decyzje i kierować przepływem informacji w zupełnie nowej, nieprzetestowanej wcześniej sytuacji.

Aż 26 proc. ankietowanych Deloitte zapytanych o to, czego nauczył ich ostatni kryzys w firmie i co, by zmienili, odpowiedziało, że zrobiliby więcej, aby lepiej zidentyfikować potencjalne scenariusze kryzysowe.

Deloitte przygotował 5 wskazówek, jak przetrwać trudne czasy, dotyczących organizacji sztabu kryzysowego oraz panowania nad chaosem. Obejmują one szybkość reakcji na sytuację kryzysową, powołania zespołu kryzysowego, umiejętnej komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej, określenia roli lidera oraz zarządzania emocjami.


 

5 wskazówek dotyczących zarządzania kryzysowego według Deloitte


1. Liczy się czas

W każdym kryzysie na początku pojawia się chaos. Dla firm, zarządów i sztabów kryzysowych prawdziwym egzaminem dojrzałości jest to, jak szybko uda się opanować pierwszy szok i zbudować ramy funkcjonowania, dzięki czemu każda następna decyzja będzie trafniejsza.

Kryzys zaczyna się wtedy, kiedy kończą się procedury i nie można oczekiwać, że ktoś wyciągnie z szuflady gotowy sposób postępowania w danej sytuacji.

"To, w jaki sposób zareagujemy, nie polega na korzystaniu z gotowych rozwiązań, ale na podejmowaniu decyzji i kierowaniu przepływem informacji dostosowanym do nowej sytuacji, której nigdy wcześniej nie testowaliśmy" – wyjaśnia Jakub Bojanowski, partner, lider usług Risk Advisory, Deloitte.  

 

2. Sztab kryzysowy

Sztaby kryzysowe powinny być powoływane natychmiast po zaistnieniu kryzysu, obejmując osoby, które mają wiedzę o firmie, narzędzia do jej kontrolowania, rozumieją, w jaki sposób zarządzać oraz są w stanie szybko i racjonalnie analizować informacje, a następnie na ich podstawie podejmować decyzje. Do zadań sztabu należy m.in. analiza ryzyka, tj. przewidywanie potencjalnych zagrożeń, wyprzedzanie faktów i tworzenie alternatywnych scenariuszy postępowania.

"Zespół roboczy powinien umieć sprawnie podejmować decyzje. Nowe informacje napływają cały czas, dlatego konieczne jest, by jego członkowie byli w nieustannym kontakcie z kluczowymi pracownikami i kierownikami" – mówi Jakub Bojanowski.

Warto zauważyć podstawową różnicę między działaniem sztabu kryzysowego a zarządu pracującego w normalnych warunkach. Chodzi o brak możliwości polegania na intuicji, która bazuje na doświadczeniach i jest często wykorzystywana w procesach decyzyjnych. W kryzysie podejmujemy decyzje na bazie danych i na krótki okres. Ważne, aby zespół nie obawiał się zmieniać wcześniejszych ustaleń oraz zadawać pytań i dyskutować. Działanie sztabu powinno planować się na dni, a nawet tygodnie.

W badaniu Deloitte 24 proc. ankietowanych uważa, że efektywne przywództwo i wydawanie decyzji jest największym wyzwaniem w zarządzaniu kryzysowym.


3. Zarządzanie informacją

Natłok informacji jest jednym z wyzwań, z którymi sztab kryzysowy musi sobie poradzić. Kluczowa jest ich weryfikacja. Na zespole spoczywa całkowita odpowiedzialność za wiarygodność informacji. Potrzebna jest więc odwaga, aby podjąć decyzję i śledzić jej skutki.

Zdaniem Deloitte strony rządowe są źródłami, które można traktować jako wiarygodne. Nie ma sensu weryfikować przekazów medialnych, które nie mają wpływu na funkcjonowanie firmy.

"Przedsiębiorstwa powinny gromadzić tylko te informacje, które są ważne dla ich działalności. Pamiętać należy o komunikacji z pracownikami. Powinna być ona ciągła, systematyczna i prowadzona w sposób zrozumiały, a więc zawierać krótkie, precyzyjne komunikaty. Skuteczne zarządzanie informacją pozwoli na ograniczanie poczucia zagrożenia zdrowotnego i ekonomicznego, co w konsekwencji umożliwi ciągłości działania" – podkreśla Piotr Potejko, doradca zarządu Deloitte ds. bezpieczeństwa.


4. Rola lidera

Często można się spotkać z tezą, że to prezes lub lider podejmuje ostateczną decyzję. Organizacja wypracowuje pewne plany i strategie, ale dopóki nie zostaną zatwierdzone przez lidera, nie mają mocy sprawczej.

Warto zdawać sobie sprawę, że lidera może zabraknąć, ponieważ będzie np. poddany kwarantannie. W konsekwencji istnieje ryzyko paraliżu firmy. Dlatego lider powinien postrzegać swoją rolę jako osoby, która wytwarza procesy, kulturę zarządzania, propaguje pewne postawy, a nie kogoś, kto podejmuje decyzje. Na wszystkich poziomach – nie tylko lidera – ważne jest, aby wyznaczyć zastępcę. Kwestia sukcesji jest jedną z kluczowych decyzji, którą trzeba podjąć na początku działań zespołu kryzysowego.


5. Zarządzanie emocjami

Nie możemy zapominać o czynniku ludzkim. Niewiedza, strach, panika, poczucie nieprzydatności, niepokój, niepewność, nieprzewidywalność, lęk, chaos – wszystkie te emocje i stany są typowe dla kryzysowych sytuacji. Ważne jest, aby utrzymywać stałą komunikację z pracownikami, jasno określać zadania, przedstawiać precyzyjny plan działania, ale przede wszystkim przekazywać informacje w sposób klarowny i opanowany. Komunikować należy tylko pewne informacje. Przekazywanie bliżej nieokreślonych planów może wprowadzić dodatkowy chaos.