Prezes Microsoftu ma oczywiście rację, ale siłą rzeczy nie bierze pod uwagę lokalnych uwarunkowań. W Polsce mamy wprawdzie do czynienia ze „złotą erą”, ale przede wszystkim dla… dobrych programistów. Co z punktu widzenia integratorów oznacza rosnące koszty płac. „Muszę być elastyczny i hojny, bo najlepsi specjaliści, z którymi współpracuję, mogą przebierać w atrakcyjnych projektach, jak w ulęgałkach” – żali się jeden z naszych rozmówców, proszący o zachowanie anonimowości. Tymczasem producenci wymagają od autoryzowanych partnerów dysponowania rzeszą wykształconych inżynierów. „Kogo na to stać przy kurczących się marżach?” – pytają mniejsi integratorzy, którzy coraz częsciej mają nóż na gardle, chociażby ze względu na postępującą specjalizację w branży. Owszem, można się znać na chmurze. Można też na bezpieczeństwie. Można „ogarniać” systemy Big Data. Można dobrze radzić sobie w sektorze medycznym. Można mieć wiedzę o rozwiązaniach Internet of Things… Ale nie można dysponować całym wachlarzem coraz bardziej niszowych usług. Zwłaszcza jeśli integrator zatrudnia kilku inżynierów i zarabia na niewielkich wdrożeniach w segmencie MŚP.

 

Lista problemów jest dłuższa (patrz: grafika obok), ale już powyższe wystarczą, aby wielu integratorów miało do wyboru tylko dwie ścieżki dalszego rozwoju. Po pierwsze bardzo wąską specjalizację, co jest dość ryzykowne, gdyż wybrana nisza może okazać się nie tak przyszłościowa, jak to w założeniach miało być. Poza tym nawet doskonała znajomość określonej problematyki nie gwarantuje, że duży klient zaproponuje małej firmie IT udział w lukratywnym kontrakcie. Dlatego drugi, znacznie mniej ryzykowny i potencjalnie bardziej lukratywny sposób na dalszy rozwój to ścisła współpraca z innymi integratorami i wspólna walka o kontrakty.

Zdaniem integratora

• Arkadiusz Lewicki, Key Account Manager, Andra

Klienci końcowi lubią wygodę i bardzo cenią poczucie bezpieczeństwa. Myślę, że mali integratorzy działający osobno nie są im w stanie tego zapewnić w takim stopniu, jak konsorcjum składające się z większej liczby usługodawców.

• Marcin Chlebowski, dyrektor ds. rozwoju Eximo Project

Mogłoby się wydawać, że kilka mniejszych firm nie oferuje takiej jakości działania, jak jedna duża. Fundamentalne znaczenie mają koszty działalności, które są duże niższe niż w przypadku gigantów informatycznych.

 
Grupy integratorów przyszłością rynku?

Nic więc dziwnego, że w Polsce coraz śmielej poczynają sobie grupy zrzeszające po dwie lub trzy mniejsze firmy. Ich specyfiką jest to, że integratorzy współdziałają ze sobą na równych prawach. Dzięki takiemu modelowi wielu z nich udało się zdobyć kontrakt, którego żaden nie uzyskałby, gdyby działał w pojedynkę. O zaletach takiej współpracy przekonał się Maciej Dejas, szef Centrum Komputerowego Planeta, który wraz z kilkoma innymi lokalnymi graczami z sukcesem zrealizował projekt gminnego systemu informatycznego, związany z przeciwdziałaniem wykluczeniu cyfrowemu. W innym wdrożeniu, polegającym na instalacji sieci między budynkami, Centrum Komputerowe Planeta współpracowało z regionalną firmą telekomunikacyjną, która dostarczyła sprzęt aktywny.

Praktyka dowodzi jednak, że takie niewielkie konsorcja często nie są w stanie przetrwać próby czasu – nie zawsze z winy integratorów. Tomasz Horowicz, szef Edcom, zaprosił do współpracy inną firmę integratorską, jako dostawcę oprogramowania zaspokajającego konkretne, specyficzne potrzeby klienta. Edcom zajął się natomiast instalacją sprzętu. Zleceniodawcą była średniej wielkości ubojnia rozprowadzająca swoje produkty w całym kraju. Mimo że wdrożenie zakończyło się sukcesem, a cały system wciąż działa, współpraca Edcomu z partnerem biznesowym nie doczekała się kontynuacji.

– Chcieliśmy wprawdzie sprzedać podobny system innej ubojni, ale właściciel wybrał inne rozwiązanie – mówi Tomasz Horowicz.

Najczęściej integratorzy dobierają się w grupy na zasadzie uzupełniających się kompetencji. Przykładowo w pewnych projektach będzie potrzebna firma specjalizująca się w rozwiązaniach SAP, zaś w innych specjalista, który zna się na problematyce analityki biznesowej. Takie umiejętności są bardzo cenne i niełatwo je zdobyć samemu.

Kluczowe wyzwania, z jakimi borykają się mali integratorzy, to…

…rosnące koszty zatrudnienia wynikające z niedoboru  programistów i inżynierów na polskim rynku pracy, a jednocześnie konieczność spełnienia wymogów personalnych związanych z autoryzowanym statusem partnerskim u producentów,

…trudności ze zdobywaniem statusów partnerskich z powodu wyśrubowanych wymagań producentów odnośnie do obrotów, uczestnictwa w egzaminach, opracowywania biznesplanów etc.,

…rosnąca konieczność coraz większej specjalizacji i zdobywania kompetencji w nowych trendach rynkowych (chmura, Big Data, Internet of Things, mobilność, wirtualizacja, zaawansowane systemy bezpieczeństwa i in.),

…rosnąca konkurencja ze strony największych integratorów, którzy coraz chętniej „schylają się” po mniejsze kontrakty,

…problemy z sięgnięciem po zewnętrzne finansowanie w celu realizacji większych wdrożeń.

 

 

– Umiejętności, które umożliwiają wdrożenie systemu SAP lub analityki biznesowej, zdobywa się latami. Co więcej, projekty z tej drugiej dziedziny są z pogranicza informatyki i finansów, co dodatkowo podnosi poprzeczkę – podkreśla Arkadiusz Lewicki, Key Account Manager z firmy Andra.

Niekiedy łączeniu się w mniej lub bardziej luźne konsorcja sprzyjają lokalne uwarunkowania rynkowe. Tak jak w przypadku firmy Eximo Project, której kilka razy udawało się zrealizować większe projekty w sojuszu z podobnymi do siebie przedsiębiorstwami. Na jej korzyść zadziałał bydgoski klaster informatyczny, którego Eximo jest członkiem. Słowo „klaster” oznacza tu formalne stowarzyszenie firm. Uczestnictwo daje określone profity, np. ułatwiony dostęp do środków finansowych z Unii Europejskiej. Bydgoski integrator wspólnie z inną firmą z klastra zdobył m.in. kontrakt na modernizację dużej sieci informatycznej w kujawsko-pomorskim NFZ.

– Mogłoby się wydawać, że kilka mniejszych firm nie oferuje takiej jakości działania, jak jedna duża – twierdzi Marcin Chlebowski, dyrektor ds. rozwoju bydgoskiej firmy. – Krytycy mogliby wskazać parę słabych punktów, jak na przykład utrudniona komunikacja między niezależnymi podmiotami. Jednak atuty takiej struktury niewątpliwie rekompensują ewentualne słabości. Fundamentalne znaczenie mają koszty działalności, które
są duże niższe niż w przypadku gigantów informatycznych.

 

Potrzeba czegoś więcej…

Trudno dziś wskazać mocny argument przeciw tworzeniu przymierzy biznesowych. Jednak niewielkie lokalne konsorcja, organizowane z doskoku, nie stanowią odpowiedzi na wszystkie najważniejsze wyzwania stojące przed mniejszymi integratorami. W tym celu niezbędne byłoby utworzenie dużej, dobrze zorganizowanej sieci, która grupowałaby nawet kilkudziesięciu graczy o różnych, ale uzupełniających się profilach działania. Dla jej członków oznaczałoby to szansę na uczestnictwo nawet w największych kontraktach, o których na razie mogę jedynie pomarzyć. Mogliby też liczyć na wsparcie finansowe i prawne, jakiego lokalne konsorcjum nie jest w stanie im zapewnić. Z nieoficjalnych informacji wynika, że tego typu dobrze zorganizowana struktura z przemyślanym programem partnerskim niebawem pojawi się na polskim rynku. Czy jej debiut będzie faktycznym początkiem „złotej ery” dla rodzimych firm IT?

 

Materiał promocyjny