Zgubny dla samych dystrybutorów jest fakt, że tego typu zjawisko wpycha ich w coraz większą walkę między sobą. Rezultatem jest spadek marż, czemu towarzyszy zwiększone zapotrzebowanie na kapitał. To z kolei wpływa na spadek limitów ubezpieczenia kredytu kupieckiego i większą presję odnośnie do terminów płatności. Nie należy przy tym zapominać, że nowe rozwiązania z obszaru obsługi płatności podatku VAT, jak split payment, same z siebie zwiększają zapotrzebowanie na kapitał. To w sumie prowadzi do zmniejszenia finansowej efektywności całego segmentu dystrybucji i jeszcze większej nieufności instytucji finansowych co do możliwości generowania przez ten segment zdrowego zysku.

Do tego wszystkiego dystrybucja VAD istnieje w Polsce w bardzo ograniczonym zakresie, zarówno jeśli chodzi o liczbę takich podmiotów, wielkość płynącej przez nie masy towarowej, jak i szerokość obsługiwanego przez nie kanału partnerskiego. Do skutków tego stanu rzeczy należy zaliczyć ograniczoną przepustowość kanału sprzedaży, dominację na tym polu kilku podmiotów o ugruntowanej od lat pozycji, a także niewykorzystywanie podażowej strony rynku. Nic dziwnego zatem, że przy tak funkcjonującym kanale sprzedaży i dystrybutorach w rozmaitych europejskich rankingach oceniających czy to nasz poziom cyberbezpieczeństwa, czy wydajność i efektywność infrastruktury IT „szlajamy się” w okolicach 20.–25. miejsca na 28–35 klasyfikowanych krajów.

Trzecia obserwacja to powszechne stosowanie anachronicznego sposobu zarządzania firmami dystrybucyjnymi w Polsce. Ten stan przejawia się w tym, że firmy są ustawiane strategicznie na ekstensywną walkę o obrót i koncentrację na czołowych dostawcach technologii, głównie z obszaru urządzeń dostępowych, jak laptopy, tablety czy smartfony. W organizacji wewnętrznej kluczową rolę odgrywają product managerowie. Działy sprzedaży de facto nie istnieją, a są raczej wyłącznie działami obsługi zamówień i innych potrzeb klienta, takich jak kredyt, terminy płatności, zwroty itp. Próby wchodzenia w inne obszary dla większości dużych podmiotów z rynku dystrybucji IT kończą się porażką, gdyż najczęściej nowo tworzone zespoły przyjmują nawyki i sposoby funkcjonowania działów broadline’owych, które z racji swej pozycji są wewnętrznie dowartościowywane i hołubione przez top management. Dodatkowo inne działy firmy, jak chociażby finansowe czy logistyczne, które siłą rzeczy muszą obsługiwać te nowe formy aktywności, nie bardzo chcą wpisywać się w ich strategię. Nie widzą potrzeby ich zrozumienia ani nie mają pomysłów, jak powinny się wewnętrznie dywersyfikować, by spełniać wymagania obu obszarów – broadline’owego i VAD. To prowadzi do sytuacji, w której producenci rozwiązań i zaawansowanych technologii wymagających niebroadline’owego modelu dystrybucji dokonują częstych zmian w sieci swoich partnerów i przełączają kontrakty od dystrybutora X do Z.

To zjawisko w dalszej konsekwencji z oczywistych powodów nie sprzyja równoważeniu bazy klientów ani budowaniu z nimi długofalowych relacji, co z kolei negatywnie odbija się na pozycji resellerów oraz małych i średnich integratorów na ich rynkach działania przez choćby niestabilność produktową ich ofert. Ta uwaga nie dotyczy oddziałów dystrybutorów międzynarodowych, w przypadku których relacje dystrybutor – vendor są budowane na poziomie europejskim. Brak efektywności na jednym lokalnym rynku nie stanowi dla nich przesłanki do rekonstrukcji miejscowego kanału sprzedaży. W tym przypadku utrzymywane za sprawą centrali kontrakty mają charakter jedynie atrapowy i fantomowy, a nie są rzeczywistą aktywnością dystrybutora na lokalnym rynku. To też prowadzi do patologii w rodzaju takich, kiedy to niewielki wolumenowo producent ma na polskim rynku taką samą liczbę dystrybutorów jak wielki vendor produktów broadline’owych. Przy czym dwóch lub trzech dystrybutorów stanowi coś w rodzaju „empty slots”.

Czwarta obserwacja to taka, że duzi dystrybutorzy, zamiast rozwijać kompetencje w obszarach biznesu IT na już ukształtowanej bazie resellerów, szukają możliwości wzrostu i marży na produktach z innych sektorów rynku. Wydaje im się bowiem, że będą mogli do ich sprzedaży stosować znane sobie i sprawdzone schematy działania, polegające na dystrybucji masowych produktów o niskim poziomie złożoności oraz niewymagających wiedzy technicznej i kompetencji sprzedażowych. Do takich produktów zalicza się różnorodny sprzęt RTV i AGD, a w dalszej kolejności elektronarzędzia, aż po zabawki i gry dla dzieci.

Piąta obserwacja jest związana z dostrzeganą rozbieżnością między ulubionym i preferowanym modelem funkcjonowania dużych broadline’owych dystrybutorów a efektywnością i relatywnie niską produktywnością prezentowaną w finansowych raportach, głównie giełdowych. Rodzi się pytanie i wątpliwość: skoro ulubionym modelem jest działanie na dużych wolumenach do relatywnie małej grupy odbiorców i skoro – zgodnie z zebranymi z rynku informacjami – nie istnieją u dystrybutorów de facto siły sprzedażowe jako takie, to dlaczego wielkość zatrudnienia jest tak odbiegająca od standardów światowych?

Ciekawe, jak na to pytanie mogą odpowiedzieć sami dystrybutorzy. Bo implikuje one następne: czy wszystko organizacyjnie u dużych jest w porządku, czy stosowane rozwiązania wewnątrz firmy są na poziomie ambicji managementu i czy dorównują zaimplementowanym nowoczesnym rozwiązaniom z obszaru logistyki? Czy to nie jest tak, że relatywnie wysoka nowoczesność i efektywność działania w obszarach technologii obsługi magazynowej, których funkcjonowanie bazuje na rozwiązaniach przygotowywanych przez zewnętrzne firmy specjalistyczne i implementowaniu przez nie pod klucz, zderza się z relatywną słabością organizacji bazujących na własnych zasobach i tylko w niewielkim stopniu korzystających z sił ekspertów zewnętrznych w dziedzinach takich, jak systemy ERM, CTI, e-commerce,procesy obsługi klienta i tym podobne? Odpowiedź wydaje mi się jedną z kluczowych dla przyszłości tak istotnego dla branży IT segmentu, jakim jest dystrybucja.