Można już dzisiaj z przekonaniem powiedzieć, że nomenklatura wprowadzona przez agile, w szczególności Scrum, na stałe zadomowiła się w polskich przedsiębiorstwach. Prawie wszyscy pracujemy w sprintach, co dwa tygodnie przeprowadzamy statusy, nie, przepraszam – sesje planistyczne, korzystamy z pakietów systemów do zarządzania zwinnego typu Jira, a na korytarzach spotykamy się z product ownerami. Niemniej jednak w wielu przypadkach zmiany wprowadzone do modelu operacyjnego firm są powierzchowne i nie przynoszą oczekiwanych rezultatów w postaci dostarczania klientowi końcowemu przyrostów wartości w krótkim czasie. Poniżej oznaki, które wskazują, że przedsiębiorstwo jest zwinne jedynie pozornie.

Oznaka 1 Wszyscy pracujemy w sprintach (ale w zespołach funkcjonalnych).

Zdecydowana większość firm, które rozpoczęły swoją przygodę z agile, nie zmieniała w związku z tym sposobu projektowania swoich struktur. Nadal dominującą jednostką organizacyjną w przedsiębiorstwach jest zespół funkcjonalny, czyli składający się z osób wykonujących tę samą pracę, przykładowo z projektantów UX. Oznacza to, że do realizacji danego projektu (budowy nowego przyrostu produktu) jest wymagana współpraca wielu zespołów. W momencie gdy każdy z tych zespołów pracuje w swoim własnym rytmie, koordynacja takiego projektu staje się bardzo skomplikowanym przedsięwzięciem.

Dochodzi do sytuacji, w których projekt jest zablokowany, ponieważ tzw. product owner (nie jest to jednak product owner z definicji Scrum) spóźnił się ze zgłoszeniem zadania do jednego z zespołów i musi poczekać kolejne dwa tygodnie na kolejną sesję planistyczną. W firmach tego typu istnieje także tendencja definiowania bardzo rygorystycznych warunków wejścia do sprintu zespołu funkcjonalnego oraz niedopuszczania pracy niezaplanowanej na początku sprintu, co również prowadzi do zmniejszenia tempa projektu, a zatem do rzadszego dostarczania klientowi nowej wartości.

Opisana oznaka jest często spotykanym wyzwaniem w dużych firmach, których produkty wymagają pracy wielu ludzi i różnych komponentów, składających się na architekturę całego rozwiązania. Żeby takie przedsiębiorstwo mogło sprawnie działać zgodnie z zasadami agile, zarządzający powinni zastanowić się nad modelem koordynacji pracy zespołów. Dobrym punktem wyjścia mogą być metody skalowania agile, takie jak SAFe i LeSS. Obydwie metodyki kładą nacisk na cross-funkcjonalne zespoły wytwórcze, ale można w nich też znaleźć dobre praktyki koordynacji bardziej tradycyjnych zespołów pracujących nad jednym projektem lub produktem.