Struktury organizacyjne wielu współczesnych firm zostały zaprojektowane na wzór linii produkcyjnej w fabrykach z czasów drugiej rewolucji przemysłowej. Koncept ten zakładał zgrupowanie ludzi w zespołach o wąskich specjalizacjach, które koncentrowały się na jednym etapie procesu wytwarzania, a następnie przekazywały półprodukt kolejnej ekipie, aż do powstania finalnego produktu. Dzięki takiej organizacji procesu możliwe było osiągnięcie znaczących korzyści skali, umożliwiających obniżenie cen, a w rezultacie zajęcie pozycji lidera w branży.

Warto jednak zastanowić się, czy proces, który sprawdził się ponad 100 lat temu przy wytwarzaniu standardowych produktów, jest odpowiedni do budowy innowacyjnych rozwiązań, których oczekują współcześni klienci. W wielu przedsiębiorstwach, podobnie jak w fabryce z początku XX wieku, by osiągnąć efekt skali, utworzono zespoły, które odpowiadają jedynie za pewne fragmenty łańcucha wartości. Co więcej, często jednostki organizacyjne będące częścią wspomnianego łańcucha mają różne, a nawet sprzeczne cele. Ponadto na czele każdego działu „biurowej linii produkcyjnej” stoi kierownik odpowiedzialny za przypisywanie swoim pracownikom zadań, dotyczących zazwyczaj wielu różnych inicjatyw, oraz za kontrolę ich realizacji, a wiedza zdobyta przez członków zespołu rzadko wychodzi poza team.

Te cechy powodują, że wiele dzisiejszych firm prowadzi „grę w głuchy telefon”, w której zespół opracowujący dane rozwiązanie po wielu miesiącach prac innych ekip otrzymuje zupełnie inny produkt, niż zakładano podczas uruchamiania inicjatywy. Ponadto „gra w głuchy telefon” bardzo często trwa dużo dłużej i kosztuje więcej, niż początkowo szacowano, co często wynika z zaangażowania graczy w wiele inicjatyw jednocześnie. W takiej sytuacji gra jest wypełniona spotkaniami eskalacyjnymi, które pogłębiają poczucie frustracji u pogubionych graczy, powstały zaś szum informacyjny powoduje utratę koncentracji na prawdziwym celu, jakim jest dostarczenie wartości dla klienta.

Telekomy: przyjazny proces sprzedażowy

Czy współczesne firmy mogą przestać koncentrować się na dostarczaniu wartości dla klienta? Takiego komfortu nie mają na pewno gracze na rynku telekomunikacyjnym. Zgodnie z danymi Paul Budde Communication ostatnie lata w tej branży wiązały się ze spadkiem średniego przychodu z klienta oraz wzrostem wydatków inwestycyjnych, wynikającym z konieczności wdrażania nowych technologii, bez których nie sposób konkurować. Firmy telekomunikacyjne muszą zatem dostarczać klientowi większą wartość, za którą będzie on skłonny zapłacić więcej, a jednocześnie powinny optymalizować swoje procesy, by ograniczyć wydatki na działalność operacyjną.

Z takim wyzwaniem mierzy się również Orange Polska, którego ambicją jest stworzenie przyjaznego dla klienta procesu sprzedażowego. Jeden z celów stanowi rozwój kanałów cyfrowych, które są bardziej efektywne kosztowo od kanałów tradycyjnych. Zgodnie z aktualną strategią Orange Polska, do 2020 r. 25 proc. sprzedaży powinno być prowadzone online, podczas gdy w roku 2016 udział tych kanałów w ogólnej sprzedaży wynosił 8 proc. Realizacja celu okazuje się jednak bardzo trudna, w sytuacji gdy jednostki organizacyjne zaangażowane w: opracowywanie oferty, zainteresowanie nią klientów oraz budowę odpowiedniego procesu sprzedażowego – nie współpracują ze sobą na odpowiednio wysokim poziomie, a proces wytwórczy przypomina linię produkcyjną. Dlatego właśnie kierownictwo obszaru Digital & Performance Marketing w Orange’u postanowiło dokonać transformacji modelu pracy, wierząc, że rewolucyjne inicjatywy, które zapewnią zwiększenie sprzedaży w kanałach cyfrowych, mogą być prowadzone jedynie przez zgrane zespoły gotowe do ciągłego rozwoju.