Jak zmienić model pracy?

Jeżeli linia produkcyjna nie jest dobrym wzorcem dla współczesnych organizacji, to gdzie szukać godnego naśladowania przykładu współpracy? Ochrona zdrowia nie jest pewnie pierwszym sektorem, w którym większość zarządzających szukałaby inspiracji do kształtowania swoich organizacji, ale wbrew pozorom sala operacyjna stanowi doskonały wzór, który można wykorzystać przy rozwijaniu nowych produktów. Zespół chirurgiczny jest w pełni skupiony na swoim pacjencie oraz odpowiedzialny za jego zdrowie i życie. Posiada wszystkie niezbędne kompetencje do przeprowadzenia operacji i jest uprawniony do podejmowania decyzji o kolejnych krokach w trakcie zabiegu w zależności od rozwoju sytuacji.

W tych aspektach zespół chirurgiczny bardzo przypomina teamy, które w ostatnim czasie przyjęło się nazywać zwinnymi (ang. agile). Dwie podstawowe cechy takich zespołów to cross-funkcjonalność (posiadanie wszystkich kompetencji do realizacji zadania) oraz samoorganizacja (podejmowanie decyzji o sposobie realizacji zadania). Właśnie te dwie idee stały za transformacją organizacyjną obszaru Digital & Performance Marketing w Orange Polska. Ich operacjonalizacja miała pozwolić pracownikom skoncentrować się na regularnym i częstym dostarczaniu wartości dla klienta, co w konsekwencji doprowadziłoby do zwiększenia udziału kanałów cyfrowych w sprzedaży.

Zanim jednak przystąpiono do tworzenia zespołów „chirurgicznych”, potrzebna była decyzja, jak dojść do tego celu. Transformację organizacji można przeprowadzić dwojako – wykorzystując metodę tzw. wielkiego wybuchu lub w sposób inkrementalny i iteracyjny. Pierwsza opcja zakłada długi okres przygotowania do zmiany, w którym należy szczegółowo określić przyszły model pracy. Powstała koncepcja zostaje następnie wdrożona od razu na szeroką skalę – w wielu obszarach i zespołach jednocześnie. Druga opcja zakłada dokonywanie transformacji za pomocą wprowadzania małych zmian w modelu pracy w krótkich odstępach czasu. Takie podejście do przeobrażeń zapewnia bieżącą transformację modelu na podstawie zdobywanego doświadczenia, dzięki czemu zmniejsza się ryzyko niepowodzenia. Z drugiej strony metoda „wielkiego wybuchu” pozwala szybciej uzyskać dużą skalę działania w nowej formule i utrudnia wracanie do starych przyzwyczajeń. W tym modelu cała firma zaczyna pracować według nowych reguł w tym samym czasie. W przypadku Orange’a postanowiono przeprowadzić transformację, wykorzystując podejście iteracyjne, ograniczając w ten sposób ryzyko niedopasowania nowego modelu pracy do specyfiki firmy.

Wspólną ambicją w ramach współpracy Orange i Deloitte była zmiana modelu pracy całego obszaru Digital & Performance Marketing. W pierwszej, dwumiesięcznej iteracji zajęliśmy się jednak tylko jednym produktem: usługami mobilnymi, dla których chcieliśmy zbudować cross-funkcjonalny zespół działający według ram opisanych w Scrum Guide. Kierownictwo obszaru Digital wybrało usługi mobilne ze względu na liczne strategiczne inicjatywy, które wymagały pilnej realizacji. Nie mniej istotnym powodem była również identyfikacja świetnego kandydata na product ownera usług mobilnych, który zwiększał szanse na sukces pierwszej iteracji wdrażanych zmian.

Powierzenie mi roli product ownera w teamie Mobile Voice potraktowałam jak nowe, ciekawe zadanie rozwojowe. Wiedziałam, że bez całkowitego zaangażowania się w tą pracę, projekt stworzenia zwinnego zespołu może zakończyć się porażką. Stąd też uczestniczyłam w każdym kroku wdrożenia, wspierając członków naszej grupy – mówi Anetta Piotrowska-Gnat, Product Owner w zespole Mobile Voice.

Pilotaż rozpoczęliśmy od krótkiej fazy analiz, podczas której wykorzystaliśmy metodykę Value Stream Mapping do zidentyfikowania problemów, z którymi borykali się pracownicy Orange, podejmując działania zwiększające sprzedaż usług mobilnych w kanałach cyfrowych. Przeprowadzone warsztaty ujawniły, jakie kompetencje będą potrzebne w budowanym zespole. W kolejnym kroku, wspólnie z liderem transformacji wybranym przez dyrektora obszaru Digital i product ownerem, przeprowadziliśmy rekrutację ludzi do nowego teamu. Po przejściu szkolenia wstępnego członkowie nowo utworzonego zespołu byli gotowi do rozpoczęcia pracy w sprintach. Przez następne sześć tygodni pracowaliśmy zgodnie z ramami narzucanymi przez Scrum, starając się usuwać różne przeszkody w prowadzeniu kolejnych inicjatyw. Po tym okresie podsumowaliśmy postępy i porównaliśmy rezultaty pracy z efektami, które firma osiągała w poprzednim modelu pracy. Częstsze wdrażanie nowych inicjatyw dla klientów, zwiększenie produktywności oraz satysfakcji pracowników doprowadziły nas do konkluzji, że chcemy rozpocząć kolejną iterację zmian.