Zdecydowanie największym wyzwaniem było doprowadzenie do sytuacji, w której nieznający się ludzie, o różnych osobowościach, zaczęli ze sobą współpracować i działać, zmierzając w jednym kierunku, który będzie rozumiany przez cały zespół. Krok po kroku likwidowaliśmy wspólnie przeszkody, co nie było łatwe, ale opłacało się. Dzisiaj wiemy, że działamy szybko, skutecznie i przede wszystkim razem. Cieszymy się z każdego sukcesu, uczymy na błędach i podejmujemy kolejne wyzwania, w tym uczenie organizacji zwinnego działania – dodaje Anetta Piotrowska-Gnat.

Dopiero w drugiej dwumiesięcznej iteracji, podczas dwudniowych warsztatów strategicznych z kierownictwem Orange, zdefiniowaliśmy przyszłą strukturę organizacyjną całego obszaru. Zdecydowaliśmy, że oprócz utworzonego w pierwszej iteracji zespołu powstaną cztery kolejne – dla usług stacjonarnych, Orange Love, nju mobile oraz usług dla biznesu (B2B). W związku z tym zwiększyliśmy zaangażowanie trenerów z Deloitte i w ramach tej iteracji rozpoczęliśmy budowę nowych składów. Oprócz product ownerów angażowanych spośród członków zespołu Digital potrzebowaliśmy również Scrum masterów, których rekrutację przeprowadziliśmy wspólnie z liderem transformacji z Orange.

Powołanie nowych zespołów wymagało opracowania modelu synchronizacji ich prac, gdyż podejmowały inicjatywy dla różnych produktów, w obrębie tej samej platformy. W tym celu zorganizowaliśmy dodatkowe spotkanie dla właścicieli produktów, podczas którego mapowali oni zależności między swoimi inicjatywami na tablicy przedstawiającej mapę drogową z propozycjami działań na kilka kolejnych sprintów. Ważnym aspektem płynnej pracy była zatem synchronizacja długości sprintów zespołów i odpowiedni harmonogram ich stałych spotkań. W ramach drugiej iteracji razem ze zrekrutowanymi Scrum masterami rozpoczęliśmy budowę Zwinnego Centrum Kompetencji, by po opuszczeniu firmy przez trenerów z Deloitte, Orange mógł kontynuować proces transformacji.

W trzeciej dwumiesięcznej iteracji dostosowaliśmy opracowaną strukturę organizacyjną. Okazało się, że wstępne założenie, by tzw. value added services weszły w zakres zespołów produktowych, było błędne. Dlatego w tej iteracji stworzyliśmy dwa kolejne teamy. Zmieniliśmy również formułę spotkań synchronizujących prace współzależnych zespołów oraz zdefiniowaliśmy warunki kooperacji z innymi jednostkami organizacyjnymi. Po tym etapie uznaliśmy wspólnie, że grupa Scrum masterów ze Zwinnego Centrum Kompetencji jest gotowa do kontynuowania transformacji bez dalszego zaangażowania ze strony Deloitte.

Każda transformacja jest trudna i taka była też nasza ścieżka zmian. Szczególnie istotną przeszkodą były rozbudowane struktury korporacyjne, które są charakterystyczne dla dużych przedsiębiorstw. Jednak przekonaliśmy się, że model Agile daje możliwość realizowania zadań szybko, efektywnie i terminowo. Agile pasuje też do świata online, gdzie panuje duża dynamika. Właśnie dlatego praca w cross-funkcjonalnych zespołach odpowiedzialnych za sprzedaż poszczególnych produktów sprawdza się i widać to po wynikach. Niemniej jednak sam proces zmian jest nieustannie w toku i transformacja nadal wymaga od nas wiele wysiłku. Musimy zmienić mentalność oraz podejście do naszej pracy, od kierowników po członków poszczególnych zespołów – podsumowuje Michał Biały, Scrum Master w zespole Mobile Voice.