Tak jak wiele innych produktów i usług samochody są obecnie połączone z sieciami cyfrowymi, przez co stają się w zasadzie informacyjnymi i transakcyjnymi węzłami na kółkach. Ta łączność sprawia, że struktura branży motoryzacyjnej zyskuje nowy wymiar. Gdy samochody były tylko produktami, dostarczały korzyści wynikających głównie z ich sprzedaży. Wyłania się jednak nowe źródło korzyści: łączność z konsumentami będącymi w podróży. Amerykanie poświęcają średnio prawie godzinę na codzienne dojazdy do pracy i z powrotem, a one stale się wydłużają. Reagując na zapotrzebowanie ze strony nabywców, producenci wielu modeli zapewniają już firmom węzłowym dostęp do samochodowych desek rozdzielczych: kierowcy mogą korzystać z aplikacji mobilnych Apple’a lub Google’a na montowanych fabrycznie ekranach zamiast na swoich smartfonach. Jeśli na rynku przyjmą się pojazdy autonomiczne, ta godzina łączności z konsumentami może być warta setki miliardów dolarów w samych tylko Stanach Zjednoczonych.

Wspomniane firmy już dziś dysponują w odpowiedniej skali aktywami stanowiącymi wąskie gardła w postaci map i sieci reklamowych. Są też przygotowane do tworzenia pasujących jak ulał reklam, skierowanych do pasażerów pojazdu i dostosowanych do jego lokalizacji. Jedną z logicznych dodatkowych funkcji autonomicznych samochodów byłby przycisk „Zajedź tam” (Drive there), który ukazywałby się wraz z konkretną reklamą (taką funkcję ma już aplikacja Waze firmy Google). Używając tego przycisku, wydawalibyśmy pojazdowi polecenie, aby zawiózł nas pod wskazany w reklamie adres.

W przyszłości, kiedy ludzie ostatecznie przestaną używać kierownicy, jazda samochodem będzie polegała w mniejszym stopniu na kierowaniu pojazdem, a w większym – na korzystaniu z aplikacji i usług dostępnych w samochodach rozwożących pasażerów. Poza nielicznymi samochodami, które będą używane dla przyjemności, wszystkie inne mogą ulec utowarowieniu. Zmniejszy się bowiem zróżnicowanie pojazdów. Zagrozi to podstawowej działalności producentów: te funkcje samochodu, na których będzie najbardziej zależało nabywcom, znajdą się w dużej mierze poza kontrolą koncernów samochodowych, a ich premie cenowe się skurczą. Na dalszym etapie cyfrowego domina transformacja sektora motoryzacyjnego zmieni porządek rzeczy także w tych sektorach, które są z nim powiązane – chodzi o ubezpieczenia, naprawy, serwisowanie, budowę dróg, egzekwowanie prawa i infrastrukturę.

 

Jazda po nowemu

Perspektywy dla producentów samochodów są ponure, ale sytuacja nie jest beznadziejna. Niektóre podmioty wypróbowują model oparty na opłatach za użytkowanie (pay-per-use model) i przejmują, uruchamiają lub pozyskują jako partnerów firmy traktujące przejazd samochodem jako usługę. Przykładowo koncern GM zainwestował 500 mln dol. w serwis Lyft, który oferuje wspólne przejazdy samochodami prywatnymi (ridesharing), a pion aut luksusowych tego koncernu proponuje konsumentom miesięczny abonament na ich użytkowanie. Firma Daimler uruchomiła usługę car2go, polegającą na wynajmowaniu samochodów na minuty (carsharing). Kilku producentów zainwestowało także we własne prace badawcze nad pojazdami autonomicznymi lub zaangażowało się w tym obszarze we wspólne przedsięwzięcia z zewnętrznymi dostawcami.

Poza eksperymentowaniem z modelami biznesowymi producenci samochodów będą musieli postępować tak, jak postępują firmy węzłowe, czyli włączyć się do rywalizacji na platformy. Wynik tego współzawodnictwa zadecyduje o tym, kto zagarnie korzyści w sektorze motoryzacyjnym. Rozwiązań alternatywnych wobec tych proponowanych przez Apple’a i Google’a jest, przynajmniej na razie, mało. Jedno z nich oferuje firma OpenCar, przejęta niedawno przez organizację Inrix, należącą do tradycyjnego dostawcy samochodów (Porsche Automobil Holding). W odróżnieniu od systemów Apple CarPlay oraz Android Auto, które ograniczają producentom aut możliwości indywidualizacji rozwiązań i wymagają dostępu do zastrzeżonych danych samochodu, system OpenCar jest w pełni kontrolowany przez wytwórcę. Sądzimy, że chcąc rzucić wyzwanie uznanym graczom, firmy OpenCar i Inrix będą musiały stworzyć skuteczną platformę reklamową lub handlową bądź przyjąć jakąś inną pośrednią strategię zarabiania na swojej usłudze. Nie pozostanie im więc nic innego jak pozyskać w charakterze partnerów organizacje posiadające już takie zdolności.

Aby osiągnąć skalę potrzebną do utrzymania konkurencyjności, firmy motoryzacyjne, które niegdyś były zawziętymi rywalami, być może będą musiały połączyć siły. Interesującym przykładem okazuje się przedsiębiorstwo Here Technologies, które dostarcza dokładne dane potrzebne do tworzenia map i świadczy usługi oparte na lokalizacji (location services). Firma Here wywodzi się z organizacji Navteq, jednego z pierwszych przedsiębiorstw na rynku map elektronicznych, które najpierw przejęła Nokia, a później zostało kupione przez konsorcjum stworzone przez trzech wspólników: Volkswagena, BMW i Daimlera (opiewająca na kilka miliardów dolarów cena tej firmy mogła być zbyt wysoka do zaakceptowania dla jakiegokolwiek pojedynczego koncernu samochodowego). Here dostarcza zewnętrznym producentom oprogramowania zaawansowane narzędzia i interfejsy API, umożliwiające tworzenie opartych na lokalizacji reklam i innych usług. Za pośrednictwem tej firmy producenci starają się stworzyć „federacyjną” platformę i w ten sposób wyeliminować zagrożenie wywołane przez konkurencyjne wąskie gardło, kontrolowane przez Apple’a i Google’a.

 

Spadek liczby istotnych graczy

Oczywiście udana współpraca wymaga przyjęcia wspólnych zobowiązań, których obie strony będą przestrzegać. Dlatego, zajmując pozycje umożliwiające podjęcie walki, tradycyjne przedsiębiorstwa będą musiały zrozumieć, jak zmienił się w ich branżach układ sił. W wielu sektorach atuty konkurencyjne tracą na wartości wskutek malejących zwrotów ze skali. W tradycyjnej działalności wytwórczej i usługowej w miarę wzrostu liczby konsumentów krzywa kreowania wartości ulega najczęściej spłaszczeniu. Firma nie zyskuje większej przewagi przez to, że jej baza konsumentów stale się rozrasta, wykraczając poza już i tak efektywny poziom. Ta prawidłowość sprawia, że na danym rynku może z powodzeniem koegzystować wielu konkurentów.

Firmy powinny udostępniać swoje produkty i usługi na wielu platformach, aby uniknąć sytuacji, w której staną się zakładnikami dominującego gracza na rynku. Jednak niektóre technologie cyfrowe odznaczają się rosnącymi zwrotami ze skali. Lokalna platforma reklamowa staje się coraz bardziej atrakcyjna, w miarę jak coraz większa liczba jej użytkowników przyciąga coraz więcej reklam. A wraz ze wzrostem liczby reklam rośnie także zdolność platformy do dopasowania ich do potrzeb konkretnych odbiorców, dzięki czemu poszczególne reklamy zyskują na wartości.

Tym samym platforma reklamowa przypomina platformy z oprogramowaniem, takie jak Windows, Linux, Android czy iOS, które charakteryzują się coraz wyższymi zwrotami ze skali – ich rosnąca wartość dla konsumentów skutkuje wzrostem liczby dostępnych aplikacji, a ich wartość dla twórców aplikacji zwiększa się wraz ze wzrostem liczby konsumentów. Im więcej konsumentów, tym większa motywacja programistów do tworzenia aplikacji, a im więcej aplikacji, tym chętniej konsumenci korzystają ze swoich cyfrowych urządzeń.

Powyższe względy mają istotne znaczenie dla charakteru konkurencji pomiędzy przedsiębiorstwami węzłowymi. Ekonomika tradycyjnych malejących zwrotów ze skali sprawia, że na rynku może funkcjonować kilku konkurentów i że mogą oni przyciągać użytkowników, oferując im zróżnicowane korzyści. Taka jest obecnie dynamika branży samochodowej, w której producenci konkurują ze sobą nawzajem, oferując szeroki wachlarz zróżnicowanych produktów. Natomiast rosnące zwroty z wykorzystania aktywów cyfrowych, takich jak platformy reklamowe (a być może także pojazdy autonomiczne), wzmocnią przewagę konkurenta, który będzie działał na największą skalę, posiadał najliczniejszą bazę użytkowników lub dysponował największą ilością danych. I właśnie w taki sposób firmy węzłowe będą najprawdopodobniej wykorzystywać swoją dużą i stale powiększającą się przewagę – skupią wartość wokół siebie.

Na usieciowionych rynkach z rosnącymi zwrotami ze skali działalności – inaczej niż na tradycyjnych rynkach produktowych i usługowych – przewagę z biegiem czasu zyska niewielka grupa graczy. W rezultacie, jeśli konwencjonalnej firmie z malejącymi zwrotami ze skali zagrozi nowy typ konkurenta z modelem biznesowym generującym coraz większe zwroty, sytuacja konwencjonalnego gracza stanie się nie do pozazdroszczenia.

 

Artykuł pierwotnie ukazał się w portalu www.hbrp.pl.

Pierwszą część opublikowaliśmy w listopadowym, a drugą w grudniowym wydaniu CRN Polska.