O sensowności świadomego i przemyślanego procesu zarządzania relacjami z przełożonymi przekonałam się, pracując na stanowiskach kierowniczych w kilku globalnych bankach, między innymi w Banku BPH (wówczas był częścią grupy kapitałowej HVB), Citibanku Handlowym i w Crédit Agricole. W każdej z tych firm, oprócz poleceń bezpośredniego przełożonego oraz prezesa polskiego oddziału, wykonywałam także zadania zlecone przez szefów korporacyjnych i regionalnych. I często, jak to bywa w firmach o strukturze macierzowej, zadania zlecane przez lokalnych liderów stały w konflikcie z poleceniami globalnych szefów poszczególnych pionów. Aby sobie z tym poradzić, zaczęłam pracować nad budowaniem relacji z osobami, którym podlegałam służbowo, ale też z tymi, które nadzorowały konkretne funkcje w organizacji, i z tej racji znalazłam się w polu ich zainteresowania. Z czasem zarządzanie relacjami zaczęłam określać mianem „zarządzania swoimi szefami”.

 

Etap spontaniczny

Zanim jednak świadomie zaczęłam zarządzać relacjami i efektywnie współpracować ze wszystkimi szefami, musiałam nauczyć się asertywności. Początki były proste – w pierwszym banku, w którym rozpoczęłam pracę od razu po studiach, miałam jednego przełożonego. Zlecał mi różne zadania, a ja zdawałam mu relację z postępu prac. Ta sytuacja trwała jednak bardzo krótko. Polecenia zaczął mi wydawać również zwierzchnik mojego szefa. Pracy było tak dużo, że w końcu się odważyłam i poprosiłam o dodatkową osobę do zespołu. Bezpośredni przełożony mocno się zdziwił i zapytał: „A co ty właściwie robisz?”. Kiedy opracowałam listę wszystkich czynności, okazało się, że ⅔ różnych zadań wiąże się ściśle z zajmowanym stanowiskiem i zakresem obowiązków, które przyjęłam. Natomiast ⅓ to zadania dodatkowe, pochodzące od zwierzchnika „mojego” dyrektora, który uznał, że skoro dotychczas dobrze radziłam sobie z wykonaniem dodatkowych prac, to można mi dołożyć kolejne obowiązki. Dyrektor obiecał, że naprawi tę sytuację. Poskreślał kolejne pozycje z listy, stwierdzając: „To nie należy do twoich zadań”, i dopowiedział: „Porozmawiam z moim szefem i ustalimy zakres prac, którymi powinnaś się zajmować”. Po prostu wziął na siebie zarządzanie moim dodatkowym szefem.

Jednak organizacja ciągle się rozrastała, zmieniała się jej struktura wewnętrzna i z czasem przestałam podlegać jednej osobie. Nad sobą, poza polskimi, miałam szefów funkcjonalnych w regionie i zarządzie grupy. Szybko zorientowałam się, że największym wyzwaniem, z którym będę musiała się uporać, jest komunikacja ze wszystkimi zwierzchnikami. Dlaczego? Po pierwsze, okazało się, że szefowie funkcjonalni i bezpośredni nie zawsze ze sobą rozmawiają. Po drugie, często się nie lubią. Po trzecie, inne mają priorytety i cele.