Weźmy np. rozmowę, którą ona mogłaby rozpocząć od słów: „Musimy porozmawiać”. Taka rozmowa, wydawałoby się, może się skończyć tylko w jeden sposób, ale on przykleja do ust uśmiech i odpowiada: „Pewnie. O co chodzi?”. „Mam wrażenie, że utknęliśmy w martwym punkcie. Kiedy zaczynaliśmy, wszystko wydawało się idealne, ale teraz, za każdym razem, kiedy rozmawiamy, tematem naszych rozmów są problemy”. On odpowiada: „Może po prostu powinniśmy dać sobie więcej czasu? Przezwyciężymy to i wyjdziemy z tego wzmocnieni. Nie zapominaj, dlaczego w ogóle się w to zaangażowaliśmy”. Na co ona: „Oczywiście. Ta obietnica. Nasza obietnica. Poczułam dreszcz podniecenia, jak tylko o niej po raz pierwszy usłyszałam. Wierzyłam w to również wtedy, kiedy pół roku temu prosiłeś mnie o cierpliwość. I trzy miesiące temu też. Ale musimy wreszcie pogodzić się z rzeczywistością. Nasza wspólna wizja, w którą tak mocno wierzyliśmy, to tylko iluzja! Liczby nie kłamią. Pomyśl tylko o innych rzeczach, które zamiast tego oboje moglibyśmy robić. Przeżyliśmy piękne chwile i niczego nie żałuję. Ale przyszedł czas, żeby to zakończyć…”.

Proces rozstania

Inwestorom zaangażowanym w start-upy jest stosunkowo łatwiej. Do rezygnacji dochodzi niejako naturalnie, gdyż wyczerpują się fundusze. Oczywiście muszą oni prowadzić trudne rozmowy w sprawie potrzeby zmian w kierownictwie albo kierunku działania, ale co do samego momentu, kiedy należy się rozstać, wszystko jest jasne. Z drugiej strony natura różnych procesów w firmie sprawia, że idee, na których rozwój się nie pozwala, zazwyczaj zaczynają żyć własnym życiem. Ponadto surowe sankcje za niespełnianie obietnic sprawiają, że robienie postępów leży w interesie wszystkich zainteresowanych.

Za każdym razem, kiedy zlecasz wykonanie innowacyjnego projektu, perspektywa realizacji celów komercyjnych zawsze jest obarczona sporą niepewnością. Im bardziej nowatorski pomysł, w tym większym stopniu takie przedsięwzięcie opiera się na założeniach, które mogą okazać się mylne. Narzędzia i techniki stworzone w ostatniej dekadzie do zarządzania takimi założeniami w połączeniu ze znacznym spadkiem kosztu tworzenia i testowania nowych pomysłów oznaczają, że można uczyć się o wiele skuteczniej niż wcześniej, ale nie zmienia to faktu, że dobre pomysły w teorii mogą nie być już tak dobre w rzeczywistości. Klienci rzadko robią to, czego byśmy od nich oczekiwali. Potencjalna korzyść, która sprawdzała się w laboratorium, mogłaby nie zostać zrealizowana na wolnym rynku. Piękny model ekonomiczny w Excelu w rzeczywistości może okazać się paskudny.
Nie każdy pomysł jest skazany na sukces. Kiedy pojawia się świadomość, że dany pomysł nie wypali, kontynuacja może tylko niepotrzebnie pochłonąć innowacyjne zasoby i energię twojej firmy. Jednak zespoły pracujące nad realizacją tego projektu mogą nie umieć ocenić tej sytuacji obiektywnie. We mgle innowacji dostępne dane rzadko są jasne i jednoznaczne. Każdy ojciec czy matka pomysłu zna emocje, które towarzyszą jego powstawaniu, a decydenci zbyt łatwo ulegają sile entuzjazmu, z jaką zespół mówi o proponowanym pomyśle.

Anonimowa menedżerka powyższego dialogu umiejętnie zakończyła innowacyjny projekt, który nadzorowała. W tym, co powiedziała, należy jednak zwrócić uwagę na trzy kluczowe stwierdzenia.


1. Liczby nie kłamią

O wiele łatwiej zrezygnować z pomysłu, jeśli od początku było wiadomo, jak powinien wyglądać sukces, i odpowiednio wcześnie były wprowadzone rygorystyczne zasady weryfikacji związane z kluczowymi niewiadomymi. Nigdy nie wiesz na pewno, kiedy eksperymentujesz, ale zawsze powinieneś żywić nadzieję – i mieć hipotezę, cel, założenie oraz plan realizacji, które pozwolą ci na pomiar i przetestowanie założeń. Daje to najlepsze szanse na szczerą rozmowę o twoim pomyśle.

2. Pomyśl tylko o innych rzeczach

Koszty realizacji marzeń są jak najbardziej realne. Menedżerowie powinni zawsze rozpatrywać innowacyjny pomysł, biorąc pod uwagę otoczenie – a nie w izolacji od niego – gdyż zawsze znajdzie się argument za tym, by kontynuować podjęte dzieło. Pokazanie, że istnieją inne szanse, które są atrakcyjniejsze zarówno z punktu widzenia zasobów firmy, jak i samych zespołów, ułatwia rezygnację z przedsięwzięcia.

3. Przeżyliśmy piękne chwile i niczego nie żałuję

Za każdym razem, gdy prowadzisz innowacyjny projekt – przypomina Rita Gunther McGrath – mogą się wydarzyć dwie dobre rzeczy. Możesz odnieść jakieś korzyści w wymiarze komercyjnym lub operacyjnym albo możesz nauczyć się czegoś, co ułatwi ci odnoszenie takich korzyści w przyszłości. Mówiąc o uczeniu się, mam na myśli wiedzę na temat rynku lub technologii, a także to, jak prowadzisz projekty innowacyjne w swojej firmie. Być może twój zespół nauczył się czegoś na temat realizacji określonego typu eksperymentu albo znalazł sprzedawcę, który jest szczególnie przydatny (albo wręcz odwrotnie – trzeba go unikać). Weź to wszystko pod uwagę, a zobaczysz, że projekt, choć anulowany, przyniósł konkretne korzyści.

Rozstania nigdy nie są proste, ale podobnie jak w relacjach międzyludzkich, kiedy przeprowadzi się je w sposób konstruktywny, wynik netto jest niemal zawsze pozytywny. Jest to krok niezwykle ważny, gdyż dzięki temu możesz poświęcić swój czas i uwagę zupełnie nowym pomysłom

Scott D. Anthony, dyrektor zarządzający firmy Innosight w rejonie Azji i Pacyfiku, autor książki „The Little Black Book of Innovation”, Harvard Business Review Press, 2012. Artykuł pierwotnie ukazał się na portalu Harvard
Business Review Polska, hbrp.pl