Wsparcie nieustannego zarządzania wynikami

Zmiana podejścia do zarządzania talentami ma kluczowe znacznie dla zmiany podejścia do systemu wynagradzania. Badanie przeprowadzone w roku 2016 pokazało, że trzy czwarte pracowników uważa, że ich pracodawcy powinni zmienić sposób zarządzania wynikami, a nieco mniej niż 40 proc. liderów jest zdania, że takie działania są pomocne w osiągnięciu celów biznesowych. W badaniu z 2017 r. ponad 70 proc. respondentów przyznało, że pracuje nad wprowadzeniem zasad nieustannego zarządzania wynikami.

Kilka firm rozpoczęło nawet pracę nad systemem wynagradzania, który odpowiadałby zmianom w obszarze zarządzania wynikami. Przykładem może być tu pewne przedsiębiorstwo oferujące instrumenty finansowe klientom indywidualnym, które dwukrotnie w ciągu roku wypłaca szeroką gamę zachęt finansowych oraz awansuje swoich pracowników i równolegle, również dwa razy w roku, przeprowadza ocenę wyników.

Szef personalny Cisco odpowiedzialny za politykę wynagradzania jest zwolennikiem nieustannego eksperymentowania polegającego na wsłuchiwaniu się w potrzeby pracowników, a także śledzeniu działań konkurencji w zakresie świadczeń dodatkowych i nagród. Aby promować przejrzystość i zaufanie, firma regularnie porównuje ogół świadczeń, jakie oferuje swoim pracownikom, z ofertą konkurencji, aby pokazać, jak są wynagradzane poszczególne grupy stanowisk w Cisco, a jak w innych przedsiębiorstwach.

Personalizacja

Dziwi fakt, że wynagrodzenia to prawdopodobnie ostatni obszar kadr, w którym następuje personalizacja, chociaż to właśnie tu osobiste preferencje mają największe znacznie. Firmy, które wprowadziły indywidualne rozwiązania do programu wynagrodzeń (lub w których każdy pracownik jest rozpatrywany indywidualnie podczas podejmowania decyzji o jego wynagrodzeniu) mogą liczyć na uzyskanie znacznej przewagi na rynku pracy.

Naszym zdaniem system, który oferuje różnorodne i spersonalizowane formy wynagradzania, to jedyna droga do zapewnienia elastyczności, tak potrzebnej, jeżeli chcemy spełnić oczekiwania personelu, którego cechą charakterystyczną w obecnych czasach jest zróżnicowanie. Dzisiejsi pracownicy oczekują, że system wynagradzania będzie odzwierciedleniem sposobu, w jaki żyją, pracują i się komunikują, a nie uniwersalnego systemu, który sprawdzał się w przeszłości.


 

 

Pełna wersja artykułu:

www2.deloitte.com/pl/pl/pages/human-capital/articles/employee-experience/nowe-metody-nagradzania-pracownikow.html

 

 

Przypisy

1. Bersin, Deloitte Consulting LLP, Performance management research, 2017.

2. Bersin, Deloitte Consulting LLP, High-impact total rewards research, 2018.

3. Society for Human Resource Management and Globoforce, 2018 SHRM/Globoforce employee recognition report, 2018.

4. Bersin, Deloitte Consulting LLP, High-impact total rewards research, 2018.

5. Josh Bersin, conversations with Blind executives.

6. Dave Smith, „Most people have no idea whether they’re paid fairly,” Harvard Business Review, December 2015.

7. Dean Carter (CHRO, Patagonia), interview with the authors, February 2, 2018.

8. Alexia Elejalde-Ruiz, „Companies are scrapping annual performance reviews for real-time feedback,” Chicago Tribune, April 22, 2016.

9. Bersin, Deloitte Consulting LLP, High-impact people analytics research, 2017.

10. Josh Bersin, conversations with Cisco executives.