Dynamicznie zmieniający się biznes potrzebuje nowych kompetencji, dlatego działy personalne muszą trzymać rękę na pulsie, aby spełniać oczekiwania menedżerów liniowych. Szkolenia, warsztaty, sesje wyjazdowe pochłaniają dużo pieniędzy, nic więc dziwnego, że w cenie są pracownicy zdolni do szybkiej adaptacji i sprostania nowym zadaniom. Aby dowiedzieć się, jak przedsiębiorcy rekrutują takich ludzi, ICAN Research przeprowadził badanie „Jak przekuć potencjał na realne sukcesy”. Zapytał dyrektorów personalnych i szefów firm rekrutacyjnych, na podstawie jakich cech wyłuskują najbardziej wartościowych ludzi oraz jak wyzwalają potencjał i wspomagają rozwój zawodowy później.

Główne wnioski badawcze są dwa. Pierwszy – dla pracodawców faktycznie najważniejszy jest potencjał pracowników i kandydatów do pracy, mniejszą wagę przywiązują do kompetencji; drugi – HR nie ma skutecznych narzędzi, żeby ten potencjał obiektywnie zidentyfikować i ocenić.

Rekrutowanie talentów

Czym jest potencjał pracownika i jak go zidentyfikować? Badani różnie go definiują. Rokujący kandydaci to przyszli wizjonerzy i stratedzy, osoby wnikliwe, ciekawe świata, chcące się uczyć i rozwijać. Ciągle potrzebują nowych projektów i wyzwań, w które z pasją się angażują. Nie lubią stać w miejscu, dobrze czują się w zmiennym środowisku, podejmując każde interesujące wyzwanie. Nie trzeba ich motywować, bo sami motywacją wręcz zarażają innych.

Szukając definicji potencjału pracownika, światowy ekspert od talentów i przywództwa Claudio Fernández Aráoz przeprowadził wiele badań, których wyniki opisał m.in. w artykule „Poszukiwanie talentów w XXI wieku” (HBRP, nr 142–143). Aráoz uznał, że atrybutami potencjału są: motywacja, ciekawość świata, przenikliwość, zaangażowanie i determinacja.

Pytanie, jak je wychwycić i ocenić, czy kandydat w ogóle posiada pożądane cechy. ICAN Research od kilku lat sukcesywnie bada te zagadnienia. Analizy pokazują, że najbardziej powszechną i podstawową metodą stosowaną przez większość HR owców i firmy rekrutacyjne jest wywiad. Inna polega na proszeniu kandydata o rozwiązanie problemu opisanego w studium przypadku. Tymi metodami nie można jednak precyzyjnie określić potencjału. Bardziej wymagający rekruterzy stosują więc zaawansowane narzędzia i metody diagnostyczne, w tym według nich najlepszą – Assesment Center. Wszyscy dyrektorzy personalni są przy tym zgodni: obiektywna ocena potencjału jest bardzo trudna. Rekruterom niełatwo wychwycić niuanse, które zapewniają dobrą identyfikację cech świadczących opotencjale. W tym kontekście nie dziwi wynik badania ICAN Research z 2015 r., które wykazało, że jedynie co druga średnia i duża firma (46 proc.) dobrze radzi sobie z rekrutacją utalentowanych pracowników.

Problem jest duży, bo i stawka wysoka. Inwestycja w pracownika, który nie spełni później oczekiwań, to wymierna strata pieniędzy i czasu, niekiedy też szans. Firmy badane przez ICAN Research różnie sobie radzą z tym zagadnieniem.

Na przykład Page Executive, oceniając poziom motywacji, ciekawości, przenikliwości, posługuje się dwoma niezależnymi źródłami informacji. Pierwsze stanowi rozmowa kwalifikacyjna oparta na wywiadzie kompetencyjnym, drugie – ściąganie informacji od poprzednich pracodawców.

W trakcie rozmowy sprawdzam, czy dana osoba ma pomysł na siebie, czy ma jasno postawione cele zawodowe i prywatne, czy ma jakieś pasje i czy je realizuje, czy jest ciekawa. Interesują mnie ambitni ludzie, którzy wykorzystując naturalne cechy, pracowali nad sobą, inwestowali w rozwój, byli dociekliwi i cierpliwi. To oni tworzą historię – twierdził Paweł Wierzbicki, partner w Page Executive. – Osoby z inicjatywą nie czekają, aż pracodawca je dostrzeże i stworzy odpowiednie warunki do rozwoju. One biorą odpowiedzialność za karierę w swoje ręce, rozwijają pasje i szukają odpowiedniego środowiska, w którym będą mogły się rozwijać w zgodzie ze sobą.

W biogramie wykorzystuje się pogłębiony wywiad oraz kwestionariusz rekrutacyjny.

Rozpoznanie potencjału następuje w kilku wymiarach. Pierwszy to potencjał do uczenia się, który bardzo silnie skorelowany jest z tym, jak szybko analizujemy dostępne dane liczbowe i tekstowe. Drugim obszarem jest postawa rozumiana jako motywacja i zaangażowanie, a zatem gotowość do działania ponadnormatywnego, wykraczającego poza utarte schematy. Trzeci ważny obszar to ciekawość. Osoby ciekawe świata będą się szybciej rozwijać, łatwiej wychodzić ze strefy komfortu, mocniej naciskać na granice, zaglądać obok. Nie postrzegają otoczenia jedynie z pozycji swojej funkcji, ale dużo szerzej. Wiedzione ciekawością zauważają tzw. obszary niczyje, potrafią je zagospodarować i zgromadzić wokół celu zespół. W parze z ciekawością idzie przenikliwość. Właśnie one są najczęściej motorem zmian, bo dzięki tym cechom menedżer dostrzeże nowe rzeczy, postawi diagnozę i będzie w stanie zaproponować zmianę – tłumaczy Agnieszka Jabłońska z zarządu Bigramu.