W ciągu ostatnich 25 lat sprzedaż uległa ogromnym przeobrażeniom, a praktyki, które na początku lat dziewięćdziesiątych były standardem, dziś już powinny odejść do lamusa. W wielu firmach podstawą sprzedaży wciąż są handlowcy odwiedzający potencjalnych klientów w celu nakłonienia ich do dokonania transakcji obejmującej wystandaryzowany produkt lub usługę. Wielu handlowców nie zmienia podejścia do sprzedaży, jakby nie zauważyli, że dziś klienci sami mogą łatwo i szybko znaleźć potrzebne dane w sieci, przez co spotkanie ze sprzedawcą opowiadającym o ofercie stało się zbędne. Powszechny dostęp do informacji sprawił, że coraz trudniejsze okazuje się dodawanie wartości do procesu sprzedażowego, a klienci przestali ślepo ufać handlowcom.

 

Know how zamiast relacji

Wśród sprzedawców wciąż pokutuje przekonanie, że rozwijanie bezpośrednich relacji z klientem jest synonimem wartości dodanej. Problem polega na tym, że obecnie klientom coraz mniej zależy na tych relacjach, a coraz bardziej potrzebują rady eksperckiej. Przed kilkunastu laty przedstawienie pozytywnych cech produktu czy usługi wystarczyło, aby przekonać klienta do zakupu. Dziś jest to stanowczo za mało. Dlatego w ciągu ostatnich 10 lat funkcje, jakie pełnią handlowcy, w dużej mierze są realizowane przez generujące mniej kosztów kanały sprzedażowe, takie jak telesprzedaż, portale samoobsługowe albo lokalni pośrednicy.

W 2015 roku firma Forrester oszacowała, że do 2020 r. zostanie wyeliminowanych ponad milion stanowisk pracy w obszarze sprzedaży B2B. Nie oznacza to bynajmniej, że stanowisko handlowca zupełnie zniknie. Siły sprzedażowe wciąż są i będą potrzebne, ale handlowcy muszą zdobyć bardziej specjalistyczne umiejętności. To właśnie wiedza o biznesie klienta oraz znajomość najnowszych trendów i innowacji stają się ważniejsze niż same produkty, gdyż klienci szukają unikalnych rozwiązań, które zapewnią im przewagę nad konkurentami.

Aby sprawdzić, jak zmienia się rola sprzedawcy w dynamicznym środowisku biznesowym, w latach 2010–2014 przeprowadziliśmy wywiady z ponad setką handlowców i dyrektorów sprzedaży na temat przyszłości ich zawodu. Większość respondentów podzielała pogląd, że handlowcy nie dodają już wartości do procesu sprzedaży w segmencie B2B, jednak kilka organizacji pochwaliło się, że znalazło sposoby nie tylko na dodanie wartości, ale nawet osiąganie zysków. Firmy te postawiły na proaktywne podejście do sprzedaży, czyli szukanie nowych idei i możliwości biznesowych wraz z klientami. Tym samym rozwinęły sprzedaż konsultacyjną do poziomu, który można nazwać współtworzeniem (co creation) lub sprzedażą przedsiębiorczą (entrepreneurial selling). Proces ten polega na pozyskiwaniu i utrzymaniu klientów poprzez wspólne i proaktywne rozwijanie nowych możliwości biznesowych. O ile sprzedaż konsultacyjna, polegająca na wskazywaniu rozwiązań problemów trapiących klienta, jest podejściem reaktywnym, ponieważ klient zna swoje bolączki, to sprzedaż przedsiębiorcza jest proaktywna, co oznacza, że problem lub wyzwanie nie zostały jeszcze dokładnie zdefiniowane przez klienta. Współtworzenie oznacza zaangażowanie zarówno handlowców, jak i klientów w identyfikację wyzwania i stworzenie nowego rozwiązania (np. produktu czy usługi). Według tej koncepcji klient ma cele oraz wstępną wizję, a handlowiec (organizacja sprzedażowa) ma technologię albo zasoby do realizacji tych celów. W tej relacji handlowiec współpracuje z klientem, aby wspólnie z nim stworzyć wartość dla obu stron. Celem handlowca jest pomóc klientowi w realizacji jego ambicji, a wartością dla klienta jest możliwość kooperacji z ekspertem i wykorzystanie jego doświadczenia (więcej w ramce „Różne podejścia do sprzedaży”).


 

Współtworzenie innowacji

W sprzedaży transakcyjnej główną rolą handlowca było przekonanie klienta, że proponowane usługi i produkty najlepiej zaspokoją jego potrzeby. Gdy handlowcy zdali sobie sprawę, że sprzedaż powinna być bardziej skoncentrowana na kliencie, rozwinęła się sprzedaż konsultacyjna, w której handlowiec, rozumiejąc problemy klienta, oferuje mu pewne, szyte na miarę rozwiązania. Dziś należy pójść o krok dalej, czyli rozwijać sprzedaż przedsiębiorczą. Współczesny klient B2B nie budzi się z przekonaniem, że chce kupić konkretny produkt, za to szuka czegoś nowego i jeszcze nieokreślonego, co pomoże mu wyprzedzić konkurentów. Proces sprzedażowy w nowoczesnej organizacji powinien polegać na pomocy klientowi w dokonaniu transformacji biznesowej. Handlowcy powinni doskonale orientować się w sytuacji na rynku, znać przypadki udanych transformacji w różnych przedsiębiorstwach oraz pomagać klientom w przeprowadzaniu zmian. Sprzedaż oparta na innowacji jest przeciwieństwem podejścia, że najpierw trzeba coś sprzedać, a następnie dostarczyć produkt. W tym przypadku występuje odwrotna zależność: najpierw poszukiwanie innowacji razem z partnerem, a później wypracowanie rozwiązania, które pomaga obu stronom osiągać korzyści.

Sprzedaż przedsiębiorcza przeobraża podejście do innowacji. Dotychczas nowe rozwiązania, które handlowcy próbowali sprzedać, powstawały po stronie firmy dostawcy – było to podejście skoncentrowane na produkcie. Ale to się obecnie coraz gorzej sprawdza w sprzedaży B2B, gdyż klienci nie są już pasywnymi odbiorcami towarów, lecz chcą być włączeni w proces tworzenia, mają potrzebę personalizacji oferty i dostosowania określonego wyrobu do ich zindywidualizowanych potrzeb. Dla klientów możliwość uczestniczenia w takim procesie jest priorytetem, dlatego handlowcy powinni zadbać, aby ich odbiorcy mogli wspólnie pracować nad rozwojem i kształtowaniem produktów i usług.

Chcielibyśmy zilustrować to na przykładzie firmy Barry Callebaut, wiodącego producenta wysokojakościowego kakao i produktów czekoladowych. Klientami tej organizacji są m.in. Neuhaus oraz Godiva, które starają się wprowadzać innowacje do swoich produktów i być na bieżąco z wszelkimi trendami żywienia. Aby przewidzieć przyszłe preferencje i potrzeby końcowych konsumentów, Barry Callebaut każdego roku podejmuje współpracę z kilkoma agencjami badawczymi w celu określenia przyszłych trendów żywieniowych na rynku. Następnie organizacja przekłada te tendencje na wizję potencjalnych produktów i usług, które można zaoferować konsumentom. Handlowcy Barry Callebaut prezentują te trendy i nowe techniki klientom, aby ich zainspirować do modyfikacji oferty. Proponują im sesje współtworzenia z udziałem specjalistów od produkcji czekolady, którzy na bieżąco mogą odpowiadać na pytania klientów, pomagać tworzyć innowacje i rozwijać własne przepisy. Jest to wzorcowy przykład sprzedaży przedsiębiorczej, ponieważ handlowcy z Barry Callebaut są skoncentrowani na pomocy swoim klientom w dokonywaniu innowacji i utrzymaniu pozycji na rynku. Proces nie polega na kupowaniu albo sprzedawaniu czekolady. Polega na innowacji i pomaganiu klientom w osiągnięciu sukcesu, co w konsekwencji doprowadzi do tego, że będą oni kupowali więcej kakao oraz produktów czekoladowych dostarczanych przez Barry Callebaut.

Kolejnego przykładu dostarcza firma SAP, która kilka lat temu przedstawiła nowy produkt zwany SAP HANA. W przeciwieństwie do ich typowego systemu ERP, HANA jest zestawem narzędzi, który pozwala organizacjom budować zaawansowane aplikacje oparte na dużych zbiorach danych, co wcześniej nie było nawet technicznie możliwe. Klienci do tej pory nie mieli doświadczenia w budowaniu takich aplikacji, więc kompletnie nie rozwinęli zapotrzebowania na takie technologie. Jak zatem sprzedać coś, czego klienci nie potrzebują? SAP postanowił zachęcić ich do dokonania innowacji w portfolio produktowym poprzez warsztaty innowacyjne, na których dzielił się swoją ekspertyzą dotyczącą myślenia zgodnego z zasadami projektowania (design thinking). Skorzystał na tym m.in. międzynarodowy koncern Barco, specjalizujący się w systemach wizualizacji i projekcji obrazu. SAP zaoferował zespołowi zarządzającemu Barco trzydniowe warsztaty poświęcone tematyce design thinking w Heidelbergu, podczas których rozwinął koncepcję systemu wizyjnego Barco, wykorzystując system HANA. Po rozwinięciu projektu obie firmy zaczęły szukać klienta, u którego mogłyby przeprowadzić pilotaż wypracowanego wspólnie rozwiązania. W końcu nowa technologia wizualnego nadzoru została wykorzystana i przetestowana z sukcesem w dyspozytorni ruchu kolejowego. Po implementacji obie organizacje zaczęły szukać sposobów na komercjalizację rozwiązania. Nazwaliśmy to sprzedażą przedsiębiorczą, ponieważ SAP i Barco wspólnie identyfikują i rozwijają nowe szanse biznesowe oraz tworzą rynek dla ich nowych rozwiązań.

 

Różne podejścia do sprzedaży    
       
  Sprzedaż transakcyjna Sprzedaż konsultacyjna Sprzedaż przedsiębiorcza
Klient ma Potrzeby Wyzwania Cele
Klient chce Produktów lub usług Rozwiązań Wizji biznesowej
Rolą handlowca jest Zakomunikowanie wartości jego produktów lub usług Stworzenie wartości poprzez znalezienie rozwiązania Współtworzenie wartości poprzez pomoc klientowi w osiągnięciu jego celów
Wartością są Koszt produktu lub usługi Korzyści z rozwiązania Całościowe doświadczenia klienta z pracy z dostawcą
Podejście Skoncentrowane na produkcie
(Product Centric)
Skoncentrowane na rozwiązaniu
(Solution Centric)
Skoncentrowane na kliencie
(Client Centric)
Przykład Sprzedawca detaliczny oferujący produkt „z półki” Doradca klienta w banku, który dostosowuje rozwiązanie do konkretnej sytuacji Menedżer rozwoju biznesu wspierający klienta w tworzeniu innowacji. Przykładem może być firma SAP, która pomaga firmie Barco rozwinąć nowy produkt, zawierający część technologii SAP

 

 

Artykuł ukazał się pierwotnie na portalu HBRP.pl.