Życzliwość

Jesteśmy istotami z gruntu społecznymi, niemniej interakcje w miejscach pracy częstokroć przypominają wymianę transakcyjną. A to błąd. Badania przeprowadzone w Wielkiej Brytanii pokazują, że przyjaźń i uznanie wpływają na lojalność pracowników skuteczniej niż nawet wysokie wynagrodzenie. Inne badania potwierdzają, że pozytywne i ciepłe relacje są jednym z najlepszych wyznaczników kondycji psychicznej, dlatego też liderzy muszą dbać o tworzoną przez siebie kulturę i opinie, które wyrażają w pracy.

Jane Dutton wraz z zespołem współpracowników z Uniwersytetu Michigan ustaliła, że podstawy życzliwej kultury obejmują dbałość i szacunek, co zwiększa kreatywność zarówno na poziomie indywidualnym, jak i zespołowym. Ważne jest również okazywanie przez lidera ciepła: z badań Deana Tjosvolda z Uniwersytetu Lingnan wynika, że działanie to zwiększa motywację i produktywność podwładnych. Z kolei Amy Cuddy z Harvard Business School dowodzi, że okazywanie ciepła zwiększa też efektywność liderów. Choć wyrażanie gniewu może przynosić pewne korzyści (np. Daan Van Knippenberg wykazał, że na gniew dobrze reaguje część podwładnych, a Lara Tiedens udowadnia w swojej pracy, że w niektórych przypadkach może być też on odbierany jako wyraz siły lub kompetencji), badania zasadniczo pokazują, że negatywne emocje obniżają postrzeganą skuteczność menedżerów.

Życzliwi liderzy robią drobne rzeczy, by okazać dbałość pracownikom po prostu jako ludziom, a nie tylko podwładnym. Dobrym pierwszym krokiem na tej drodze jest zapytanie pracownika, co u niego słychać, a następnie autentyczne wysłuchanie odpowiedzi. Tego typu praktyki można zinstytucjonalizować. W jednej z firm z listy Fortune 100 zlokalizowanej w pobliżu San Francisco, jeśli pracownik jest poważnie chory lub doświadczył utraty kogoś bliskiego, natychmiast powiadamia się prezesa, który może osobiście skontaktować się z tą osobą. Był przypadek, kiedy prezes, powiadomiony o diagnozie raka mózgu u jednej z podwładnych, w ciągu 15 minut zadzwonił, pytając, co on i firma mogą zrobić, żeby ją wesprzeć.

Dbałość o siebie

Wiele firm jedynie deklaruje troskę o dobre samopoczucie pracowników – oferując im np. karnety na siłownię, jogę lub zajęcia z medytacji – podczas gdy intensywny rytm pracy nie pozostawia czasu na skorzystanie z tych ofert. To nie działa motywująco.

Programy typu wellness nie zadziałają, jeśli nie stworzy się kultury, w której akceptuje się dbałość o siebie jako priorytet i zachęca się do niej. Kiedy się tak jednak stanie, wyniki są bardzo zadowalające. Zdaniem Sabine Sonnentag z Uniwersytetu w Konstancji ćwiczenia, przerwy w pracy, praktyka relaksacji oraz wyraźnie zarysowane granice między pracą i życiem domowym mogą ograniczyć stres zawodowy oraz zwiększyć dobre samopoczucie i zaangażowanie pracowników.

Można ich również zachęcać, by lepiej korzystali z podstawowego dostępnego im zasobu, jakim jest sen. Wypoczęci pracownicy są szczęśliwsi i bardziej wydajni. Liczne badania, w tym to obejmujące pilotów amerykańskiego lotnictwa wojskowego, pokazują, że brak snu w istotny sposób ogranicza umiejętności poznawcze i motoryczne. Z kolei skany mózgu przeprowadzone przez Marka Beemana z Uniwersytetu Northwestern dowodzą, że przełomowe pomysły i rozwiązania pojawiają się, gdy mózg znajduje się w stanie alfa, leniwym stanie umysłu, w którym przebywamy, zagłębiając się w marzeniach lub bezpośrednio przed zaśnięciem.

Motywowanie pracowników można zacząć od zachęcania ich do robienia sobie przerw w czasie wykonywania ich zadań oraz ćwiczeń i lepszego wypoczynku. Można iść za przykładem części niemieckich firm, które z wyjątkiem nagłych sytuacji zakazują prowadzenia korespondencji e-mailowej poza godzinami pracy lub też dają zatrudnionym urządzenia monitorujące ćwiczenia i sen, takie jak Fitbit. Należy dążyć do tego, by samemu być w tej dziedzinie wzorcem do naśladowania.

Podczas wypełnionego zadaniami tygodnia roboczego lub w środku ważnego projektu łatwo stracić z pola widzenia to, co faktycznie decyduje o dobrym samopoczuciu pracowników. Najlepsi liderzy potrafią oderwać się od pracy i nawiązać ludzki kontakt z pracownikami, inspirując ich, okazując im życzliwość i zachęcając ich do dbałości o siebie.


Emma Seppälä
Autorka jest dyrektorem naukowym Center for Compassion and Altruism Research and Education, działającym przy Uniwersytecie Stanforda.

Artykuł pierwotnie ukazał się w portalu Harvard Business Review Polska, hbrp.pl.