Większość liderów sprzedaży zgadza się, że sprzedawcy, którzy mają pewne wrodzone cechy osobowości, takie jak ciekawość, empatia czy zapał, mają większe szanse na sukces. Jak mawiają Amerykanie: „Możesz nauczyć indyka chodzić po drzewach, ale znacznie łatwiej wynająć w tym celu wiewiórkę”. Bez względu na to, w jakich proporcjach cechy wrodzone czy wykształcone występują u pojedynczego sprzedawcy, wielkie zespoły sprzedaży jednak się tworzy.

Nawet jeśli uważamy, że większość wielkich sprzedawców takimi się rodzi, to jeśli chcemy zbudować wielki zespół sprzedaży, musimy najpierw znaleźć, zatrudnić i utrzymać osoby, które mają wrodzoną żyłkę handlową. Tyle że sam talent nie wystarcza. Nawet najlepsi urodzeni sprzedawcy potrzebują strategii określającej docelowe produkty i rynki. Muszą też mieć zdefiniowaną rolę oraz systemy i procesy, które zapewnią im powodzenie, umożliwiając koordynację działań wokół wspólnego celu, jakim jest sukces klienta i firmy. Metodą tworzenia wielkich zespołów sprzedażowych jest osiągnięcie doskonałości w każdym z poniższych aspektów.

Strategia 

Pierwszy element konstruowania wielkiego zespołu sprzedaży polega na zdefiniowaniu strategii, która określa, na kim należy skoncentrować sprzedaż, jakie produkty czy usługi oferować, z jakich procesów korzystać (np. wyznaczenie etapów współpracy z klientem, w tym konkretnych działań sprzedażowych, kamieni milowych, ról i czynników wspomagających na każdym etapie). Nie mając do dyspozycji zdefiniowanej przez firmę strategii czy też procesu sprzedaży, dobrzy sprzedawcy opracowują własne, które określają docelowych klientów oraz produkty i usługi. Brak szerszej perspektywy ogranicza szanse na to, by powstające niezależnie lokalne strategie i procesy pozwoliły na koordynację ogółu działań sprzedażowych z nadrzędnymi priorytetami strategicznymi. Bez zdefiniowanej przez firmę strategii nawet najlepsi sprzedawcy mogą pójść na łatwiznę (np. koncentrując aktywność na znajomych oraz rodzinie), zamiast ciężko pracować (np. sprzedając złożone produkty w warunkach konkurencyjnych).

Organizacja 

Drugim elementem budowy wielkich zespołów sprzedaży jest jasne określenie ról i odpowiedzialności sprzedawców w sprawnej i efektywnej strukturze organizacyjnej. W przeciwnym razie może brakować jasności co do tego, który kanał (np. sprzedaż bezpośrednia, dystrybucja przez partnerów, sprzedaż wewnętrzna, e-sprzedaż) lub rola sprzedażowa (np. ogólna, wyspecjalizowana, menedżer ds. kluczowych klientów) najbardziej odpowiada różnym klientom i działaniom handlowym. Sprzedawcy mogą nie wiedzieć, z kim kontaktować się w innych działach firmy, by uzyskać odpowiedzi na pytania klientów. Efektem nieskutecznej struktury może być niewłaściwy zasięg terytorialny, a co za tym idzie – utrata szans i marnotrawstwo działań sprzedażowych. Jednocześnie nieodpowiednia wielkość zespołów może przełożyć się na niewystarczający zasięg terytorialny (w przypadku zbyt dużej liczby sprzedawców) lub nadmierne koszty (jeśli jest ich zbyt wielu).

Talent 

Trzecim elementem tworzenia wielkich zespołów sprzedaży jest koncentracja na talentach – stosowanie określonych metod ich pozyskiwania (np. za pomocą profili rekrutacyjnych, puli pożądanych kandydatów, procesów oceny, programów przyciągania najlepszych), opracowanie kompetencji zespołu sprzedaży (np. programów szkoleniowych i coachingowych dostosowanych do rynków, produktów, klientów i procesów sprzedaży), a do tego utrzymywanie dobrych sprzedawców i menedżerów na wszystkich etapach kariery (np. przez programy motywacyjne i wzmacniające skuteczną kulturę sprzedaży). Bez konsekwentnych działań ukierunkowanych na pozyskiwanie talentów nie ma specjalnie szans na to, by do zespołu w ogóle dołączyli najlepsi sprzedawcy. A bez stałej dbałości o doskonalenie i utrzymywanie pracowników ci, którzy już do zespołu dołączą, mogą utracić zaangażowanie z powodu braku szans, sukcesów, okazji do nauki i rozwoju czy też dysfunkcyjnej kultury firmy.

Realizacja 

Najlepsza strategia, struktura i talenty mogą w praktyce zawieść. Mając na uwadze skuteczną realizację, tworzenie wielkich zespołów sprzedażowych obejmuje działania zapewniające dużą intensywność i jakość działań handlowych, przypisanie ich odpowiednim produktom, rynkom i zadaniom sprzedażowym. Wymaga to zastosowania narzędzi płacowych, programów uznaniowych i wyznaczania celów tak, by motywować sprzedawców do podejmowania odpowiednich działań sprzedażowych. Należy nadzorować zastosowanie przez sprzedawców odpowiednich mierników, kadencję działań operacyjnych i procesy zarządzania wynikami. Niezbędny jest też skuteczny zespół bezpośredniego zarządzania sprzedażą. Brak stałej uwagi poświęcanej motywowaniu i kierowaniu może doprowadzić do zakłócenia ról sprzedażowych pilnymi działaniami (np. reagowaniem na prośby dotyczące obsługi), które zabierają czas niezbędny na ważniejsze zadania (np. dotarcie do trudnych, lecz liczących się potencjalnych klientów). Wyniki sprzedaży mogą wtedy zacząć szybko odbiegać od zamierzonych.

Wsparcie 

Sposobem na zagwarantowanie stałych sukcesów wielkich zespołów sprzedaży jest doprowadzenie do dużej zdolności operacyjnej oraz stworzenie sieci zasobów wewnętrznych i zewnętrznych, które zapewnią kompetencje w takich obszarach, jak planowanie sprzedaży, prognozowanie, administracja płacami i planowanie terytorium. Istnieją procesy sprawnej i efektywnej realizacji tych zadań oraz odpowiednie dane i technologie wspomagające procesy, które pozwalają na wyciągnięcie wniosków zwiększających efektywność. Nieobecność odpowiedniej struktury wsparcia może spowodować niewydolność systemu i utratę szans ze względu na brak dyscypliny działań sprzedażowych.

Doskonalenie i adaptacja 

Dochodzenie do doskonałości we wszystkich tych obszarach nie jest łatwym zadaniem. Zapewnienie jakości i skoordynowanie wielu zmieniających się elementów, które wspólnie składają się na skuteczny system sprzedaży, może onieśmielać. Nie istnieją idealne recepty. Najlepsze zespoły sprzedaży tworzy się dzięki konsekwencji w priorytetowym traktowaniu obszarów wymagających doskonalenia, wprowadzaniu stałych poprawek, a także dzięki dostosowywaniu się do wymagań nowych strategii lub zmian na rynku.

O autorach

Sally E. Lorimer jest konsultantką w dziedzinie marketingu i sprzedaży oraz autorką książek i artykułów biznesowych. Prabha Sinha to założyciel i współprezes ZS Associates, globalnej firmy konsultingowej. 

Andris A. Zoltners jest emerytowanym profesorem Kellogg School of Management w Northwestern University w Evanston i współzałożycielem ZS Associates. 

Artykuł ukazał się pierwotnie na portalu Harvard Business Review Polska, hbrp.pl.