Wydawać by się mogło, że największe wyzwanie, jakie stoi przed dystrybutorami w drugiej dekadzie XXI wieku, dotyczy nowych modeli biznesowych typu „as a service” i związanych z tym inwestycji, a jeśli chodzi o broadlinerów – trudnego rozwoju w kierunku dystrybucji z wartością dodaną jako sposobu na zwiększenie rentowności.

Tymczasem, z punktu widzenia resellerów i integratorów, należałoby w pierwszej kolejności wrócić do korzeni i zadbać o kilka podstawowych zasad biznesu dystrybucyjnego, wręcz dekalogu sprzedaży. I wcale nie chodzi przede wszystkim o jak najniższe ceny, choć dystrybucja produktów konsumenckich w cenach wyższych niż u retailerów regularnie podnosi ciśnienie niejednemu czytelnikowi CRN Polska. Z drugiej strony wielu z nich podkreśla, że obecnie ceny u poszczególnych dostawców są do siebie coraz częściej zbliżone, a tym samym tracą na znaczeniu. W efekcie element, który był kluczowy w latach 90. i na początku tego wieku, teraz ustępuje pierwsze miejsce… handlowcom.


Sprzedają ludzie, nie systemy

Jak się bowiem okazuje, najczęściej wymienianą przez resellerów i integratorów bolączką – w kontekście współpracy z dystrybutorami – jest niekompetentny handlowiec. Taki, który nie odbiera telefonów i nie oddzwania. A kiedy w końcu uda się do niego dodzwonić, obieca coś „na gębę”, ale w razie kłopotów z towarem wyprze się wszystkiego. Kiedy zaś odpisze na maila, to ze sporym opóźnieniem i niekoniecznie z prawdziwymi danymi dotyczącymi transakcji czy produktu. Właściwie jedyna sytuacja, w której taki handlowiec biega za resellerem i jest wówczas „słodki jak miód” oraz na bieżąco dostępny, ma miejsce wtedy, gdy zachodzi potrzeba wypchnięcia jakiegoś niekoniecznie atrakcyjnego towaru z magazynu.

Podsumowując: zespół handlowców, którzy rzetelnie podchodzą do swojej pracy (odbierają telefony, odpowiadają na maile), jednocześnie są etyczni (nie naciągają partnerów ani nie obiecują na wyrost), a do tego dysponują fachową wiedzą o produktach – to najlepsza możliwa inwestycja, która znacząco zwiększy satysfakcję partnerów handlowych, zapewni ich lojalność i bardzo szybko korzystnie przełoży się na wynik finansowy. Zdaniem czytelników CRN Polska to nawet ważniejsze od najlepszych systemów sprzedaży B2B, świetnej logistyki i dobrych warunków kredytowych.

Proste „myki”

Resellerzy i integratorzy zwracają uwagę na jeszcze jeden, nie tak znowu oczywisty, aspekt funkcjonowania działu handlowego, jakim są godziny pracy. Okazuje się, że handlowiec, którzy zaczyna o świcie, aby ośmiogodzinny dzień zakończyć o 15:00 czy 16:00 (co jest jak najbardziej zrozumiałe na przykład w przypadku osób z małymi dziećmi), rozmija się z ważną potrzebą swoich klientów. Jak podkreślają resellerzy i integratorzy, użytkownicy końcowi zwykle zgłaszają zapytania czy składają zamówienia raczej w ciągu dnia, do późnego popołudnia czy nawet wczesnego wieczoru. A więc wtedy, kiedy niejeden handlowiec u dystrybutora właśnie zbiera się do wyjścia i przestaje odpowiadać na maile i telefony. Może się więc okazać, że dość prosty „myk” – jakim byłoby obligatoryjne wydłużenie czasu pracy działu sprzedaży do 18:00 – mógłby stanowić znaczącą przewagę konkurencyjną. Pozostaje pytanie, jak wpłynęłoby to w długim okresie na wydajność pracy i samopoczucie handlowców, zwłaszcza w kontekście promowanej od pewnego czasu idei work-life balance. Dlatego wprowadzenie tego typu zarządzeń powinno być starannie przemyślane.

„Korpo-kłody” pod nogi

Każdy dystrybutor powinien mieć do perfekcji opanowane kwestie logistyki i związane z tym procedury. To oczywiste, zwłaszcza że polski reseller i integrator jest niezwykle wymagający – z jednej strony oczekuje natychmiastowej realizacji zamówienia, a z drugiej chciałby mieć poczucie, że w razie potrzeby dystrybutor będzie bardzo elastyczny w zakresie terminu zapłaty, kredytu kupieckiego, nietypowych potrzeb klienta etc. Stąd wynika pewien problem, bo jeśli dystrybutor ma być perfekcyjnie działającą logistyczną maszyną handlową, to musi mieć opracowany zbiór procedur, które gwarantują niedopuszczenie do chaosu. Jeżeli jednak procedury zaczynają być ważniejsze niż mniej lub bardziej nietypowe potrzeby resellera i jego klienta, pojawia się zgrzyt we wzajemnych relacjach na linii dystrybutor – partner handlowy.

Jak pisze jeden z naszych czytelników: „Największą bolączką jest często oderwanie od rzeczywistości. Wszelkie relacje dzisiaj muszą być mierzalne. Wszystko, co robimy, musi być określone w liczbach, coraz mniej w tym wszystkim jest efektów jakościowych”. Drugi zwraca uwagę, że „aby kupić towar w akceptowalnej cenie, należy przebrnąć przez systemy projektów, papierologii, zatwierdzania cen itp. Musi być w to zaangażowane wiele osób, co generuje koszty”. Kolejny respondent się z tym zgadza, używając określenia „procedury typu korpo-kłody-pod-nogi”. Tego rodzaju uwagi warto potraktować serio, bo na przykład wygoda działu finansowego czy controllingu nie może być w firmie handlowej ważniejsza niż potrzeby działu handlowego – trzeba to mądrze wyważyć.

Dodatkowe postulaty z tym związane dotyczą czasu oczekiwania na organizowanie dodatkowych zabezpieczeń w zakresie finansowania, możliwości negocjacji kredytu kupieckiego, jak również wsparcia przy realizacji większych projektów, chociażby poprzez przedłużenie terminu wzajemnych rozliczeń.