Pierwszy awans to pierwsze ogniwo w łańcuchu rozwoju menedżerskiego – przejście od zarządzania sobą do zarządzania innymi. Sedno tej zmiany lapidarnie przedstawił profesor Ram Charan z Harvard Business School: „wczoraj wartością była własna efektywność, dziś – czynienie innych efektywnymi”. Tymczasem wielu młodych stażem menedżerów wchodzi w „nowe buty” bez przygotowania i wsparcia ze strony macierzystej firmy. Warto więc zaprezentować kilka rekomendacji dla nieopierzonych szefów, zaczynając od takiej kwestii jak:

 

Mowa inauguracyjna

Powinna to być „konstytucja” stylu szefowania, jednocześnie wyznaczająca standardy działania zespołu. W takim wystąpieniu przedstawia się zasady, według których nowy szef  będzie kierował zespołem i z nim współpracował. Określa on, co będzie cenił i nagradzał, a czego nie zaakceptuje. Co jest ważne, szef musi przestrzegać tych zasad w 100 proc. i wymagać tego od innych. Nie ma mowy o kompromisach, bo one spowodują „epidemię lekceważenia”.

 

Wskazywanie kierunku

Świeżo upieczony szef, czując się odpowiedzialnym za wyniki, działa w naturalny dla siebie sposób. Chce, aby wszyscy powielali jego postępowanie, bo przecież jako szeregowy pracownik okazywał się skuteczny (i dlatego awansował). Takie działanie może stanowić pułapkę, bo mało kto lubi być komenderowany. Dlatego lepiej sprawdza się pokazywanie podwładnym szerszego kontekstu sytuacji w firmie oraz na rynku, a także unikanie szczegółowych poleceń i drobiazgowych wskazówek. Warto dawać ludziom możliwość samodzielnych działań.

Cztery wymiary zmian w zakresie roli i odpowiedzialności zawodowej

• Umiejętności – „wczorajsze” umiejętności dotyczyły wykonywania własnych zadań zawodowych; na pozycji szefa „dziś” konieczne są jakościowo odmienne kompetencje, m.in. kierowanie, motywowanie, rozwijanie.

• Odpowiedzialność – już nie odpowiedzialność tylko za własne wyniki; „dziś” szef

odpowiada za wyniki zespołu, ale też za jego umiejętności, sposób pracy, relacje z innymi.

• Planowanie – w roli pracownika wystarczało planowanie własnych spraw; „dziś”

konieczne jest planowanie i koordynacja działań podwładnych, czas na ich rozwój.

• Priorytety – wczoraj ważne było to, co dla samego pracownika było ważne; „dziś” ważne jest to, czego wymaga zespół i firma.

Inspiracja: Ram Charan, The Leadership Pipeline

 

 

 

Dzielenie się odpowiedzialnością

Samodzielność podwładnych jest nieodłącznie związana z przekazywaniem im części odpowiedzialności. Szefowie nie wszystko muszą robić sami i powinni przekazywać część odpowiedzialności innym. Należy tylko ustalić trzy rzeczy: zakres podejmowanych samodzielnie decyzji, oczekiwany rezultat i sposób pomiaru wyników. Menedżer nie może poza tym zapominać o regularnym monitorowaniu realizacji zadań, pamiętając, że „w biznesie kontrola nie oznacza braku zaufania, zaufanie nie oznacza braku kontroli”.

 

Słuchanie i pytanie

Młodzi stażem menedżerowie lubią demonstrować swoje znaczenie, wydając dużo poleceń, przekazując drobiazgowe wytyczne, dokładnie instruując podwładnych. Nie negujemy konieczności wydawania poleceń, jednak warto zwrócić uwagę, aby szefowie więcej słuchali. Trzeba zaplanować nie tylko czas na wysłuchanie podwładnego, ale też używać ciszy dla zachęcania pracownika do dzielenia się swoimi przemyśleniami. Często słyszy się narzekania, że ktoś za dużo mówi. Czy kiedykolwiek spotkaliśmy się ze skargą, że ktoś za dużo słucha?

 

Mówienie do ludzi, nie tylko „do rzeczy”

Tą parafrazą aforyzmu S. J. Leca pragniemy zwrócić uwagę na to, że wypowiedź i zachowanie menedżera odbierają osoby, które zawsze „filtrują” ją przez swoje przyzwyczajenia, preferencje, nastrój chwili, sytuację w danym momencie. Najczęstsze grzechy szefów to wielokrotne powtarzanie tej samej myśli, ton rozkazujący, brak czasu na pytania i rozmowę. Nasza wskazówka: mów, daj czas na przemyślenia i zawsze kończ zwrotem: „czy są pytania?”.

 

Rozważne podejmowanie decyzji

Szef podejmuje wiele różnych decyzji. To istotna część jego pracy, która zawsze wiąże się z ryzykiem. Musi on brać pod uwagę nie tylko czynniki czysto biznesowe (koszt, spodziewane zyski, warunki rynkowe etc.), ale również wpływ jego decyzji na podwładnych, ich indywidualne umiejętności, na sytuację w zespole. Nie oznacza to rezygnacji z ambitnych czy trudnych zadań, a jedynie rozważenie, jakiej pomocy potrzebują podwładni, aby odnieść sukces.

 

Motywacja przez pochwały

Jak to ujął jeden z najlepszych specjalistów od zarządzania ludźmi Ken Blanchard: „zauważaj, że coś robią dobrze, chwal za rezultat i za wysiłek”. Nawet ci, którzy mówią, że nie lubią pochwał, w końcu zdradzają, że jednak sprawiają im one przyjemność. Ważne, aby przywiązywać wagę do sposobu chwalenia. Popularna zasada chwalenia publicznie nie zawsze jest właściwa. To ma być nagroda dla pracownika, więc róbmy to tak, jak on lubi: w dużym gronie, w cztery oczy, a może przy okazji spotkania biznesowego.      

 

Kontakt z autorami: Dariusz.Niedzieski@wincome.pl, Tomasz.Wanski@wincome.pl