Firmy, które nazywamy cyfrowymi mistrzami, czyli takie, które przeszły transformację cyfrową i zrobiły to dobrze, osiągają zyski o 26 proc. wyższe od konkurentów z branży” – twierdzi George Westerman z MIT Sloan Initiative on Digital Economy w MIT Sloan School of Management. W praktyce oznacza to, że jeśli współczesne firmy chcą przetrwać na konkurencyjnych rynkach, muszą mieć transformację i technikę w centrum uwagi. Łatwo powiedzieć, ale co to właściwie znaczy?

Liczne opracowania są pełne dobrych rad. Często powtarzające się wątki dotyczą wzmocnienia roli działów IT w strukturze firmy i włączenia ich pracowników w prace strategiczne zarządu. Ważny jest też wątek dopasowania rozwiązań technicznych do potrzeb biznesu, a nie odwrotnie. Mimo dostępności tych wskazówek ze skutecznością transformacji w przedsiębiorstwach bywa różnie. Często wynika to z faktu, że cyfrowa zmiana nie jest ruchem wyprzedzającym, strategicznym, lecz raczej paniczną reakcją na zmiany zachodzące w środowisku biznesowym, a tym samym na gwałtowne pogorszenie wyników. Firmy zapominają też, że transformacja cyfrowa to nie operacja wyłącznie o charakterze technologicznym, ale przede wszystkim zarządczym.

Jak zatem działać, by transformacja przyniosła spodziewany skutek? Szukając odpowiedzi na to pytanie, warto sięgnąć do badań omówionych na łamach „MIT Sloan Management Review Polska” w tekście „Cała prawda o transformacji firmy”. Autorzy, Martin Reeves, Lars Feaste, Kevin Whitaker i Fabien Hassan, omawiają pięć czynników wpływających na sukces transformacji, nie tylko cyfrowej. Ich wskazówki są efektem 12-letnich analiz około 300 dużych amerykańskich spółek giełdowych. Na początku badania kondycja tych spółek uległa znacznemu pogorszeniu, co znalazło odbicie w spadku wskaźnika TSR (całkowitej stopy zwrotu dla akcjonariuszy). Badacze prześledzili, jak postępowały firmy, którym poziom tego wskaźnika w ciągu następnych lat udało się odbudować. No właśnie, jak?

Po pierwsze, w krótkim okresie tnij koszty i odzyskaj zaufanie inwestorów. Wiele firm, próbując doprowadzić do odbicia niekorzystnego trendu, zaczęło od cięcia kosztów. To skuteczne działanie w krótkim okresie, ponieważ daje firmie elastyczność. Same oszczędności to jednak za mało. Kluczowe okazały się działania, by odzyskać zaufanie inwestorów, przez stworzenie przekonującej narracji na temat tego, jak nowo pozyskana elastyczność zostanie wykorzystana dla poprawy kondycji firmy. Te przedsiębiorstwa w krótkim okresie zdołały odbudować wskaźnik TSR o 37 proc.

Po drugie, w długim okresie skup się na wzroście przychodów, a nie cięciu kosztów. Chociaż początkowo cięcie kosztów może okazać się skuteczną strategią, w dłuższej perspektywie, szczególnie w kolejnych latach transformacji, coraz ważniejszym czynnikiem wpływającym na wzrost dynamiki czynnika TSR staje się wzrost przychodów. Wymaga to od liderów zakwestionowania samych podstaw modelu biznesowego firmy, stworzenia nowej wizji wzrostu i zaangażowania się w realizację tego programu.

Po trzecie, stwórz długookresową strategię i inwestuj w działalność badawczo-rozwojową. Firmy podlegające transformacji i mające ponadprzeciętną długookresową orientację strategiczną wyprzedzają te, których strategia ma krótszy od średniej horyzont czasowy (TSR wyższy o 4,5 punktu procentowego). Z kolei przedsiębiorstwa, które miały ponadprzeciętny poziom wydatków na badania i rozwój, w czasie transformacji radzą sobie zdecydowanie lepiej (wzrost TSR o 5,1 punktu procentowego) niż firmy, których wydatki na te cele kształtują się poniżej średniej.

Po czwarte, szukaj liderów transformacji na zewnątrz firmy. Jedynie 24 proc. badanych firm przechodzących transformację dokonało zmian na stanowisku prezesa. Tymczasem, jak pokazała analiza, długookresowo zmiana prezesa w firmach podlegających transformacji daje pozytywne rezultaty. Nowy prezes w ciągu pięciu lat wpływa na wzrost wskaźnika TSR o 9,2 punktu procentowego. Przy zachowaniu starego prezesa ten wzrost sięgał zaledwie 4,6 p.p.

Po piąte, ogłaszaj duże programy transformacyjne. Programy transformacyjne, które zostają ogłoszone publicznie, mają większą szansę na odbudowę poziomu wskaźnika TSR. W krótkim terminie zwiększają zaufanie inwestorów. W długim okresie prowadzą do trwałej poprawy efektów działalności. Ważna jest jednak skala prowadzonych działań transformacyjnych. Te zakrojone na dłużej, wymagające większych inwestycji, mają większy wpływ na odbicie wskaźnika TSR.

Oczywiście trudno powiedzieć, że powyższe zasady mają uniwersalny charakter, że można je stosować w firmach dowolnego rozmiaru i w dowolnej branży. Jednak warto zauważyć, że badań na temat skutecznej transformacji wcale nie ma tak dużo, a oparte na empirycznych podstawach wnioski Reevesa i jego zespołu mogą być dobrym punktem startowym dla przedsiębiorców, którzy poważnie myślą o transformacji, nie tylko cyfrowej.