W pogłębionej analizie warto zweryfikować kontekst, w jakim pojawiła się potrzeba klienta: sprawdzamy, co ją wywołało i jakich efektów klient się spodziewa po wdrożeniu danego rozwiązania. Ważną kwestią jest w tym przypadku zdefiniowanie oczekiwań oraz problemów klienta, jak też określenie zakresu współpracy i finalnego rezultatu, który mamy osiągnąć.

Bywa, że po pogłębieniu analizy klient zmienia zdanie. Badanie oczekiwań przeprowadzone wnikliwie może doprowadzić do tego, że zaczyna dostrzegać w swojej organizacji głębsze potrzeby i inaczej definiować problemy. To na tyle istotny etap precyzowania docelowego rozwiązania, że nie należy traktować go pobieżnie.

Jedna ważna wskazówka: upewnijmy się, że rozmawiamy z właściwymi interesariuszami w firmie, czyli osobami, które są finalnymi decydentami w projekcie. Osoba, która nie podejmuje decyzji, może mieć zupełnie inną perspektywę, inaczej określić problem i oczekiwane rezultaty. A to prowadzi do innego zdefiniowania przez nas rozwiązania i oferty. Innego, czyli rozmijającego się z oczekiwaniami tego, kto potem będzie dokonywał ostatecznego wyboru dostawcy.

 

Zdefiniowanie oferty

Kolejnym krokiem jest zdefiniowanie oferty wartości. Zgodnie z zasadami, należy zaprezentować ją tak, aby klient rozumiał, w jaki sposób odpowiada ona na jego główny problem czy wyzwanie. W przypadku usług szytych na miarę warto pokazać ścieżkę dojścia do oczekiwanych rezultatów oraz towarzyszącą temu formułę współpracy.

 

Wsparcie procesu decyzyjnego

Jak pokazują dostępne wyniki badań, klienci biznesowi są coraz bardziej ostrożni. Chcą mieć pewność, że właściwie wydają środki z budżetu. Dlatego sprzedawca konsultacyjny powinien rozumieć nie tylko potrzeby klienta, ale też jego obawy. Jeśli takie napotka, powinien mieć argumenty, aby pokazać rzeczywistą wartość i przewagę swojej oferty. Dobrze działają case’y referencyjne i dowody efektywności zwrotu z inwestycji.

 

Punkt „go/no go”

I wreszcie ostatnia ważna kwestia. Musimy się również liczyć z tym, że badanie potrzeb nie tylko ujawni głębsze problemy klienta, ale też np. brak gotowości do podjęcia wiążącej decyzji zakupowej. Nawet jeśli jako firma mamy ambitne cele sprzedażowe i kulturę „domykania transakcji”, zastanówmy się w takiej sytuacji, czy opłaca nam się dalsze „pracowanie” nad klientem, który ewidentnie nie jest gotowy do współpracy.

Bywa, że w dłuższej perspektywie zyskanie takiego „trudnego” klienta okazuje się dla nas wymierną stratą. Firma nieprzygotowana do kooperacji to często wielokrotnie wyższe nakłady pracy po naszej stronie i spadek marży. Dobry sprzedawca konsultacyjny powinien być również gotowy do zakończenia rozmów z tak sklasyfikowanym klientem.

 

 

Agnieszka Węglarz, ICAN Institute

Absolwentka Wydziału Nauk Ekonomicznych na Uniwersytecie Warszawskim, stypendystka University College Galway oraz Sussex University. W latach 2007–2013 była menedżerem w Polkomtelu, zaś w okresie 2013–14 pracowała jako dyrektor Działu Marketingu, Relacji Zewnętrznych
i Komunikacji Korporacyjnej w Sygnity. Jest niezależnym doradcą, a także ekspertem ICAN Institute
z obszarów rozwoju biznesu w B2B, sprzedaży i marketingu, gdzie pełni również funkcję dyrektora programu rozwojowego dla menedżerów i właścicieli firm B2B Business Development Program.