Ten felieton stanowi lekką kontrę wobec apelu zawartego w poprzednim, w którym zachęcałem dystrybutorów do łączenia się wokół wspólnych interesów, ale już wyjaśniam tę pozorną sprzeczność. Otóż polega ona na tym, że natura ludzka jest z gruntu łatwowierna i preferuje proste, oczywiste prawdy oraz dychotomiczny podział świata, zgodnie z którym czarne jest czarne, a białe jest białe. I – jak mawiał „klasyk” – nikt nas nie przekona, że jest inaczej. Zatem dystrybutorowi łatwiej uwierzyć, że producent to jego przyjaciel, który nie dość, że wybrał go na swojego partnera w kanale sprzedaży, to chce mu wprost nieba przychylić, dając „jeszcze” protekcję cenową, wsparcie marketingowe oraz (czasami) wyłączność produktową. Jednocześnie oczekuje od niego tak niewiele: pomoc w zdobywaniu pozycji rynkowej, a przede wszystkim zamówień, które pozwolą mu zrealizować jego plany budżetowe i cele bonusowe. Ot, prosta relacja jak w białym tangu na balu maturalnym: ja wybieram ciebie, abyś ty wybrał mnie.

A dla mnie to ściema, żeby nie powiedzieć dosadniej… Zwłaszcza w odniesieniu do dystrybucji produktów IT o charakterze szybko zbywalnym, czyli kiedyś desktopów, potem notebooków, aż w końcu – mówiąc metaforycznie – mleko rozlało się na tablety i smartfony. Bo popatrzmy na to, co robi, a w zasadzie robił typowy producent w czasach sprzed „zarazy”. Działał mniej więcej tak: przekonywał dystrybutora, aby przy przewidywanym przez kanał popycie na, powiedzmy, 10 tys. sztuk i cenie RSP 2 tys. zł zamówił 30 tys. urządzeń, bo wszak ma price protection i 30-proc. prawo rotacji w ciągu najbliższych 3 miesięcy. Naiwny dystrybutor dawał się namówić i składał zamówienie na owe 30 tys. sztuk po 1,8 tys. zł (cena zakupu) z terminem płatności 30 dni. Towar przychodził po 3 tygodniach z fakturą. Dystrybutor go przyjmował do magazynu i się owatowywał, płacąc państwu daninę w wysokości 22 proc. (kiedyś tak właśnie było!) od ceny zakupu 1,8 tys. zł. Następnie ustalał cenę sprzedaży, z tym że nie na umówione wcześniej 2 tys. zł, ale 1940 zł, bo w międzyczasie spadły ceny komponentów i na rynku pojawił się, diabli wiedzą skąd i dlaczego, tańszy towar. Dystrybutorowi udawało się w tej cenie sprzedać 10 tys. szt., bo tyle rynek był w stanie wchłonąć.

W tym czasie mijał termin płatności i rozliczenie VAT-u, więc dystrybutor płacił i biegł do producenta po price protection, ale ten nie był w ciemię bity i odpowiadał: po co tobie price protection? Ja ci zrobię lepiej: do każdej sprzedanej sztuki dostaniesz 100 zł dopłaty, ale… w cenie następnej dostawy. Musisz jedynie zamówić 15 tys. sztuk najnowszego cacka w jego supercenie 1,6 tys. zł już z tą 100 złotową dopłatą, choć na magazynie nadal masz 20 tysięcy „starych”, niesprzedanych modeli. Oczywiście skasujemy przy tym prawo rotacji…

Po następnych 4 tygodniach nadchodziła „dostawa ratunkowa” po 1,6 tys. zł, ale cena „starych” modeli na rynku spadała do poziomu 1,8 tys. zł, czyli do ceny zakupu, a więc wartość marży malała do… zera!

Hola, hola, powie ktoś, a gdzie 100 zł dopłaty? Otóż dopłata zawarta w cenie nowego modelu nigdy nie została zaliczona jako kick back do dostawy pierwszej. Powód? To zależy. Albo niedoskonałość systemów rozliczeniowych dystrybutora, albo „szlabany” stworzone przez fiskusa w głowach księgowych, że nie można obniżać ceny czegoś, co już się sprzedało, albo groźby kar z powodu zaniżania przychodu. Albo, albo, albo… Najprościej było zatem liczyć te 100 zł jako mniejszą cenę nowego produktu i mieć nadzieję, że sprzeda się go z większą marżą. Wszak w całości wyniku to i tak się wymiesza.