Na nasyconych rynkach rabaty i promocje nie stanowią optymalnego rozwiązania, gdyż obniżają marże. Coraz częściej w związku z tym zarządy firm oczekują od swoich szefów sprzedaży bardziej wnikliwej analizy i bardziej strategicznych rozwiązań. Takich, które umożliwiają realizowanie celów sprzedażowych bez uszczerbku dla zysków przedsiębiorstw. Szef sprzedaży, który podejmuje się takiego zadania, powinien jednak pamiętać, że rozwiązania dotyczące walki cenowej oraz rywalizacji rynkowej powinny być wynikiem dyskusji o strategicznej reakcji firmy na zmiany rynkowe i mogą prowadzić do większej restrukturyzacji.

Jeśli źródłem presji cenowej na rynku są zasadnicze zmiany w strukturze popytu, w ofercie konkurencji, w sile przetargowej dostawców – to odpowiedź na takie wyzwanie będzie miała często swoje źródło w strategii firmy. Będą one bowiem wymagać wejścia w obszar dyskusji o modelu biznesowym. Odpowiedź na presję cenową może obejmować takie operacyjne przestrzenie jak: bardziej efektywne zarządzanie kosztami zakupu surowców, optymalizacja kosztów produkcji, optymalizacja kosztów logistyki czy wreszcie optymalizacja kosztów sprzedaży i obsługi posprzedażowej. Wszystkie te działania mogą pozwolić firmie na zwiększenie zysków, czyli zrealizowanie celu zarządu bez podnoszenia cen. W ten sposób zostałaby zachowana konkurencyjność przedsiębiorstwa na rynku, a co za tym idzie zostałby utrzymany wolumen sprzedaży.

Coraz częściej zdarza się jednak, że takie rozwiązanie nie otwiera jeszcze możliwości dalszego rozwoju biznesu. Aby długoterminowo zachować przewagę konkurencyjną oraz zyski, potrzebna jest regularna dyskusja o jej modelu biznesowym. W tym odpowiedź na cały szereg pytań: czy struktura naszych klientów powinna ulec zmianie, by dać nam szansę na dalszy wzrost przychodów? Czy nasza segmentacja właściwie odzwierciedla zmiany w potrzebach klientów? Czy nie powinniśmy jej zmienić, by móc lepiej zarządzać rentownością relacji z klientami? Czy nasze kanały dystrybucji są optymalnie dopasowane do zmian w zachowaniach zakupowych klientów? Jakie nowe produkty, usługi powinniśmy zacząć produkować, sprzedawać? Jak powinniśmy zmienić naszą ofertę wartości kierowaną do rynku?

Rola szefów sprzedaży ulega transformacji – niektóre prognozy mówią o tym, że do 2020 r. spora część prostych funkcji sprzedażowych zostanie przejęta przez sztuczną inteligencję. Natomiast ci, którzy pozostaną na tym polu, będą musieli działać znacznie bardziej strategicznie, aby zadbać o poziom sprzedaży, ochronić zyski oraz utrzymać ceny na optymalnym poziomie. Ważną rolą dyrektorów sprzedaży będzie inicjowanie dyskusji o rozwoju innowacyjnego modelu biznesowego firmy.

Agnieszka Węglarz, ICAN Institute

Absolwentka Wydziału Nauk Ekonomicznych na Uniwersytecie Warszawskim, stypendystka University College Galway oraz Sussex University. W latach 2007–2013 była menedżerem w Polkomtelu, a w okresie 2013–2014 pracowała jako dyrektor Działu Marketingu, Relacji Zewnętrznych i Komunikacji Korporacyjnej w Sygnity. Jest niezależnym doradcą, a także ekspertem ICAN Institute z obszarów rozwoju biznesu w B2B, sprzedaży i marketingu.