Większość działów sprzedaży ma problem z właściwą obroną cen. Kiedy konkurencja je obniża, handlowcy również naciskają na obniżkę cen sprzedawanych przez nich produktów i usług. Jakie jest wyjście ze spirali spadającej marży? Przede wszystkim powinniśmy przestać myśleć przez pryzmat tego, jaki mamy produkt czy usługę, a zacząć myśleć przez pryzmat tego, czy nasza oferta niesie odpowiednią wartość dla klienta. Odwołując się do koncepcji Alexa Osterwaldera oraz Claytona Christensena, ofertę wartości można zdefiniować jako zbiór produktów i usług, które zapewniają klientom z danego segmentu realizację ich zadań lub rozwiązanie ich problemów.

Weźmy prosty przykład. Porównajmy wynajem samochodów na minuty i ofertę wynajmu długoterminowego floty samochodów dla dużej korporacji. Oba przypadki różnią się znacząco tym, po co klienci wynajmują samochody oraz jaki ma to im rozwiązać problem. Student musi się szybko przemieścić z miejsca na miejsce. Wynajmuje samochód na minuty, traktując to jako alternatywę dla autobusu. Gdy szuka środka transportu, liczy się cena i dostępność, a więc rozliczenie auta na minuty wyszukanego przez aplikację stanowi dla niego najlepsze rozwiązanie. Wartością w tej ofercie dla studenta jest niewątpliwie korzystna cena, ale też większa wygoda niż jazda autobusem. Duża korporacja wynajmuje zaś flotę samochodów, bo nie chce „mrozić” kapitału i kupować aut na własność. Wartością dla wielkiej firmy w tej ofercie, oprócz obniżenia kosztów działania dzięki wynajmowi pojazdów, będzie wygoda – przerzucenie opieki nad flotą na jej dostawcę.

Poszukując nowych czynników tworzących wartość i podnoszących rentowność oferty, należałoby również patrzeć na ofertę wartości z perspektywy kosztów i korzyści klienta. Powinniśmy pamiętać, że nasz sposób patrzenia na ofertę i jej postrzeganie mogą być inne niż sposób patrzenia na nią przez naszego klienta.

Weźmy jako przykład nowe technologie, np. nowe oprogramowanie. Dla jego autorów sam fakt, że jest to nowość, stanowi wartość. Często podkreślają oni, że oprogramowanie zawiera wiele nowych cech i funkcji. Faktycznie, dla części odbiorców, którzy lubią nowinki, jest to zaleta i korzyść. Ale nie dla wszystkich, bo nie wszyscy ludzie lubią zmiany. Klientów „tradycyjnych”, którzy przywiązali się do poprzedniej wersji oprogramowania i znają ją na pamięć, nowa wersja naszpikowana nowymi funkcjami może napawać obawą. Jeśli wolno się uczą, to korzystanie z niej będzie przez pierwsze dni, a może nawet tygodnie wiązało się z dużymi kosztami – chodzi o własny czas i stres. Kosztem klienta w ramach naszej oferty jest nie tylko cena, którą musi za nią zapłacić, ale np. stres związany ze zmianą i czas, który z tego tytułu straci.

W tym miejscu dochodzimy do konkluzji, że nie ma czegoś takiego jak obiektywna cena. Istnieje percepcja ceny przez danego klienta. Jeśli klient otrzymuje od nas większą wartość niż ta, za którą był gotów zapłacić, a postrzegane przez niego korzyści są wyższe niż postrzegane przez niego koszty, to uzna naszą cenę za uczciwą i będzie gotowy kupić produkty z naszej oferty. Kluczem do ustanawiania ceny jest zatem właściwa wiedza o kliencie. O czym więcej napiszę w kolejnym felietonie.