Poniżej próba odpowiedzi na pytanie, dlaczego handlowcy sprzedają „komu się da”?

Przyczyna 1: zbyt ogólna strategia

Jak pokazują analizy ICAN Research, polskie firmy B2B mają nadal problemy ze zdefiniowaniem właściwej strategii. W szczególności dotyczy to wyboru docelowych segmentów rynku. Są one często określane zbyt ogólnie, np. tylko branżowo, podczas gdy skuteczna segmentacja powinna uwzględniać dodatkowe kryteria. Takim kryterium może być np. poziom świadomości firmy co do szczegółowego zakresu możliwych potrzeb. Stosowanie zbyt ogólnej segmentacji prowadzi w praktyce do tego, że firma nie ma precyzyjnej definicji leadów, które powinny być punktem odniesienia dla handlowców.

 

Przyczyna 2: brak priorytetów sprzedaży

Zdarza się również, że firmy mają dobrą segmentację, ale nie określają priorytetów sprzedażowych wśród swoich docelowych segmentów. Jeśli dysponują przy tym szeroką ofertą produktów dla więcej niż jednego segmentu rynku, handlowcy takiej firmy stają często przed dylematem, komu, co sprzedawać i w jakiej kolejności. Chcąc zrealizować cele, szukają klientów „z łapanki”, niezgodnie z wytycznymi strategicznymi.

 

Przyczyna 3: zbyt ambitne plany rozwojowe

Mówi się, że „od przybytku głowa nie boli”. Jednak w sytuacji, gdy firma rozwija się zbyt szybko w stosunku do możliwości sił sprzedażowych, zaczyna to być problemem. W szczególności, gdy oferta wzbogaca się o coraz bardziej złożone rozwiązania, których sprzedaż wymaga nowych kompetencji, handlowcy mogą nie nadążyć za zmianami.

 

Jak zmienić taką sytuację? Odpowiedzią jest oczywiście właściwie zdefiniowana strategia i jej odpowiednie wdrożenie. W szczególności warto zwrócić uwagę na następujące zagadnienia:

Uważne zdefiniowanie rynków i segmentów – segmenty powinny zostać wybrane po analizie popytu w grupach docelowych i weryfikacji, czy określone segmenty są dla nas nie tylko atrakcyjne, ale również osiągalne.

Określenie priorytetów dotyczących platform wzrostu – zarówno po stronie segmentów klientów, jak i produktów. Handlowcy powinni dokładnie wiedzieć, co i komu mają sprzedawać w pierwszej kolejności.

Odpowiednia konstrukcja kanałów sprzedaży i dopasowanie sił sprzedażowych – warto sobie odpowiedzieć na pytanie, jak podzielić kanały i siły sprzedażowe, aby działać zgodnie z priorytetami.

Nowe zasoby i kompetencje – pierwsze trzy punkty prowadzą do pytania, jakich nowych kompetencji sprzedawców potrzebujemy, aby zrealizować nasze cele zgodnie z priorytetami rozwojowymi. Ale to już odrębne zagadanienie...

Agnieszka Węglarz, ICAN Institute

Absolwentka Wydziału Nauk Ekonomicznych na Uniwersytecie Warszawskim, stypendystka University College Galway oraz Sussex University. W latach 2007–2013 była menedżerem w Polkomtelu, zaś w okresie 2013–2014 pracowała jako dyrektor Działu Marketingu, Relacji Zewnętrznych
i Komunikacji Korporacyjnej w Sygnity. Jest niezależnym doradcą, a także ekspertem ICAN Institute
z obszarów rozwoju biznesu w B2B, sprzedaży i marketingu, gdzie pełni również funkcję dyrektora programu rozwojowego dla menedżerów i właścicieli firm B2B Business Development Program.