CRN Producenci notebooków mieli w ubiegłym roku spory problem. Analitycy przewidywali, że w II kwartale nastąpi znaczący wzrost sprzedaży. Na tej podstawie do magazynów trafiła pokaźna ilość sprzętu. W rzeczywistości popyt okazał się marny, a handlowcy musieli się mocno gimnastykować, żeby gdzieś upchnąć niesprzedany towar. Co zrobić, żeby w przyszłości uniknąć tego rodzaju sytuacji?

Andrzej Jarosz Renomowane firmy analityczne robią wszystko, aby raporty rynkowe były w pełni wiarygodne. Nie da się jednak uniknąć pomyłek, bo nie wszystko można przewidzieć. Przykładem mogą być katastrofy naturalne, przemysłowe, ekonomiczne, a także ważne wydarzenia polityczne. Przypomnijmy słynną Fukushimę, która zachwiała rynkiem dysków twardych. Na właściwą ocenę sytuacji mogą mieć też wpływ na przykład fuzje i przejęcia. Bez tak szerokiego kontekstu nie można nawet próbować prognozować rynku IT.

 

CRN Co w takim razie robicie, że minimalizować błędy?

Andrzej Jarosz Zacznijmy od tego, że cały proces tworzenia raportów jest zarządzany centralnie. To znaczy dane lokalne, na przykład z Polski, są następnie porównywane z danymi regionalnymi, które z kolei są analizowane pod kątem globalnym. W ten sposób bierzemy pod uwagę wiele aspektów, które nie tylko lokalnie, ale także regionalnie i globalnie wpływają na określony segment rynku.

 

CRN Na koniec powstaje jednak konkretna prognoza, na przykład 20 proc. wzrostu. I na tej liczbie bazują menedżerowie w firmach.

Andrzej Jarosz To duże uproszczenie. Nasze końcowe raporty mają bardzo złożoną postać. Oprócz konkretnych liczb pokazują czytelnikowi pełny kontekst związany z sytuacją na rynku. A zatem dopiero cała treść każdego raportu umożliwia czy ułatwia podejmowanie decyzji biznesowych. Z oczywistych jednak przyczyn najlepsza nawet analiza nie eliminuje ryzyka pomyłki. Jak już powiedziałem, przyszłość potrafi nas zaskoczyć w najbardziej nieoczekiwany sposób.

 

CRN Może w takim razie należałoby podawać prognozy widełkowe, na przykład „od 10 do 20 proc.”?

Andrzej Jarosz Rynek domaga się jednoznacznej, eksperckiej oceny sytuacji, bo to ułatwia planowanie biznesu. Zwłaszcza że zwykle menedżerowie nie mają zbyt wiele czasu na podejmowanie decyzji. Wprowadzenie dodatkowej niepewności jeszcze bardziej komplikowałoby proces planowania. Widełki, o których pan mówi, pojawiają się w naszych prognozach przy okazji wyboru scenariuszy zdarzeń. Ocena prawdopodobieństwa tych scenariuszy jest zawarta w naszych analizach. Ostatecznie jednak podajemy jednoznaczne prognozy dla, naszym zdaniem, najbardziej prawdopodobnego scenariusza.