Skoro Jarząbkowe „łubu-dubu” mam za sobą, niezwłocznie wracam ad rem, czyli do kontynuacji wątków z poprzedniego felietonu. Dla przypomnienia: miesiąc temu pozostawiłem czytelników z zaprzeczeniem tezy, że wszystkiemu złu w dystrybucji winna jest konkurencja. Jeśli zatem nie konkurencja, to co!?

Aby to wyjaśnić, najpierw odwołam się do historii, celem obniżenia poziomu histerii. Ręka w górę, kto pamięta takich graczy, jak Merisel, CHS, Datrontech. Albo z lokalnego podwórka: MSP, TCH czy California Computer. Pomijam Techmex i Karen, bo zapewne z wyszukaniem ich w zakamarkach pamięci byłoby łatwiej. Dlaczego wspominam te nieistniejące już dziś podmioty? Aby pokazać, że w tym biznesie bankructwa (nie bójmy się tego słowa!) występowały zawsze, i to nie tylko w czasach wyraźnego zahamowania wzrostu branży, czyli tytułowej zarazy, z czym mamy do czynienia dziś. A przecież wtedy rynek rósł kilkanaście procent rok do roku – dziś to marzenie. Że to ciężki kawałek chleba, pokazują też pokrewne sektory rynku, np. dystrybucja farmaceutyków – w tym obszarze już tylko niedobitki funkcjonują jako firmy giełdowe, a branża została silnie skonsolidowana wokół zaledwie 2–3 głównych graczy.

Co zatem powoduje, że biznes dystrybucyjny w kształcie właściwym dla IT jest tak trudny? Po pierwsze pozorna prostota biznesu, kusząca wielu ludzi, aby spróbować swych sił – wszak wystarczy drożej sprzedać, niż się kupiło. Proste? Po drugie dynamiczny popyt, który już dziś znacząco wyhamował, ale kilka lat temu wydawał się zjawiskiem niemającym końca. Wiara w kreatywność innowatorów w branży IT oraz przekonanie, że te wszystkie VR, IoT, BI, BD i wiele, wiele innych będą zachęcać do zakupów nowych produktów i rozwiązań, zanim stare na dobre się zamortyzują – zawiodły nas na manowce. Po trzecie niskie i ciągle spadające marże, których głównym kreatorem nie była dystrybucja, lecz producenci, doprowadziły do tego, że margines ekonomiczny na popełnienie minimalnego błędu w naszej branży dziś wynosi… 0 (słownie: zero). A błędy się zdarzają, wszak errare humanum est. Jeśli nie ma kasy, aby za pomyłki płacić, to niestety trzeba zwijać interes.

Po czwarte słabość kadr i ich historia dojrzewania. Nie będę przypominać, że branża IT była drugą, po handlu, nieregulowaną przez państwo dziedziną biznesu, i to już w czasach schyłkowego PRL-u. To tu swobodnie napływały kapitał chowany w skarpetach za czasów premiera Rakowskiego oraz głodni sukcesu ludzie różnej maści
i proweniencji: od biznesowych romantyków po prominentów byłych służb. Brakowało natomiast fachowców i finansistów, bo było ich po prostu mało i pozyskiwały ich inne branże, np. bankowość czy ubezpieczenia, płacąc im o wiele więcej. Fachowcy IT rodzili się więc w boju, a jak się wykształcili, to szli głównie do producentów.

Po piąte od samego początku firmy IT pchały się ze wszystkich sił na giełdowy parkiet, aby wzorem swoich amerykańskich odpowiedników mieć status podmiotów otwartych, sprawnych i transparentnych. Przypominam, że Optimus był w pierwszej historycznej dziesiątce firm notowanych na GPW. Inni, na swoje nieszczęście, poszli jego śladem i cierpią do dziś. Dlaczego cierpią? Bo biznes dystrybucyjny, zwłaszcza przy polskim charakterze giełdy, stanowi zaprzeczenie tego, czego akcjonariat oczekuje od firm, w które byłby skłonny włożyć swoje pieniądze: czyli nieprzewidywalny w dłuższej perspektywie, mający swój cykl roczny, a nie kwartalny (jak np. biznes spożywczy czy odzieżowy), wysoce kapitałochłonny w stosunku do uzyskiwanych zysków, cierpiący na relatywnie małą bazę dostawców (góra 10 producentów tworzy 60–70 proc. obrotów). Ponadto jest on oparty o rynek komponentów, gdzie ceny zmieniają się z dnia na dzień, a nie z kwartału na kwartał i gdzie produkcja podzespołów jest skoncentrowana w rękach kilku dostawców (mikroprocesory, pamięci, dyski etc.) dyktujących ceny.

 

Do tego giełda w Warszawie to ruletka sama w sobie. Decyzje o zmianie regulacji VAT, zabranie kapitałów z OFE, interwencje państwa na rynku forex… Wszystko to trzęsie kursami akcji, zwłaszcza firm, które mają charakter przedsiębiorstw importowych. Poza tym dystrybutor IT to idealny podmiot, aby wymuszać regulacje protekcjonistyczne (jak sprawa pamiętnego znaczka „B”), ścigać za niezgodność importowanych produktów z dziesiątkami dowolnie ustalonych standardów i barier, jak zakłócenia elektromagnetyczne i im podobne. Jednym słowem dystrybutor nie odpowiada tylko za gradobicie i pomór drobiu. W tych warunkach (a nie opisałem wszystkich obszarów odpowiedzialności broadlinerów czy VAD-ów) o jakikolwiek błąd czy uchybienie skutkujące domiarem, karą, procesem bądź utratą płynności jest bardzo łatwo.

W takich uwarunkowaniach dystrybutorzy, zamiast łączyć się pod dowolnymi auspicjami, wymyślili sobie, że będą się zwalczać, bo jak A ma kłopoty, to B triumfuje. Bullshit, jak mawiają Amerykanie. Bo do tego wszystkiego jest tak, że kłopoty któregokolwiek dystrybutora stają się ciężarem dla całej branży i potem ci pseudozwycięzcy konkurencyjnych walk muszą się tłumaczyć, że nie są wielbłądami. Nie bez przyczyny na świecie działają organizacje typu GTDC. U nas każdy walczy sam, a najczęściej czeka, aż inni za niego coś załatwią. Piszę to na podstawie osobistego doświadczenia, jako ten, który branżę ratował (z różnym skutkiem) i przed znaczkami „B”, i przed VAT-em na licencje oprogramowania, i przed cłami (w czasach przedunijnych) oraz przed nadmiernymi i woluntarystycznie kształtowanymi opłatami za prawa autorskie. Już wtedy było trudno coś wspólnie zrobić, a dziś nie odważyłbym się nawet próbować. Tak dalece pochłonęła nas pogoń za własnym ogonem.

A świat nie czeka. Wszyscy dystrybutorzy światowi mają jakieś kłopoty. Mają problem ze strategią, z odpowiedzią na pytanie: direct czy indirect? Rozwiązują układ równań z mnóstwem niewiadomych, szukają odpowiedzi na to, co jest wartością dla resellera i jak na tym zarobić. O ile na zachodzie w te dyskusje zaangażowane są wszystkie ogniwa łańcucha dostaw, o tyle u nas znów koło odkrywane jest na nowo. Regionalnym czy lokalnym dystrybutorom producenci nie pomagają, bo: a) sami do końca nie wiedzą, o co w tym chodzi; b) zależy im na czymś innym, a więc na tym, aby dystrybutora zatowarować i osiągnąć swój cel kwartalny. Ich sposób postępowania oparty jest na zasadzie: o sprzedaż od dystrybutora do resellera będziemy się martwić później… A w razie czego postraszymy go biznesem direct – niech nie podskakuje!

Z tymi wszystkimi zakrętami musiał się zmierzyć jeden producent i ciekawe jest obserwowanie, jak zmaga się z wyzwaniami, którym takie giganty, jak IBM, HP, Xerox i Samsung, nie sprostały. Tą firmą jest Dell, który właśnie przebywa drogę od jednopoziomowego (direct) do dwupoziomowego (indirect) modelu sprzedaży. Producent, który – aby uwolnić się od sztucznych i narzuconych przez giełdę wskaźników – po prostu się z niej wycofał. Nie porzuca, jak inni, nieprofitowych grup produktów, tylko robi z nich produkty profitowe i dokłada wszelkich starań, aby być jak najbliżej klienta, a tego pozyskuje przez kreowanie pozytywnych emocji wśród resellerów i dystrybutorów. Taki, który nie sprzedaje technologii produktów konsumenckich chińskim producentom, tworząc nowe podmioty, tylko stara się przyjmować na siebie odpowiedzialność end-to-end.

Czy Dell wygra? Tego nie jestem pewien, ale doceniam odwagę i szczerość komunikacji, na którą się zdecydował. A inni producenci? O nich i ich relacjach z dystrybutorami (może?) w następnym felietonie.