Bogusław Linda, aktor charakterystyczny i raczej „nieśpiewający”, niegdyś popełnił piosenkę, a w zasadzie melorecytację pod tytułem „Nigdy”. W absolutnie poetycki i wspaniały sposób wychwala w niej czasy dawno minione, czasy młodości swojej i nas samych. Czasy siermiężne i biedne, czasy musztardy i musztardówek – jedynego polskiego produktu przedstawionego w swoim czasie na wykładach z marketingu na Harvardzie jako przykładu, że towar można sprzedawać „opakowaniem”. Czasy pierwszej coca-coli i pierwszych sukcesów Orłów Górskiego. Linda żałuje, że to już za nim. Czesi w takich okolicznościach mówią: to se ne vrati.

Miesiąc temu na tych łamach wieszczyłem wojnę. Dziś będę płakał nad rozlanym mlekiem, bo jak inaczej określić to, co się stało z polską dystrybucją IT. Parafrazując tekst piosenki Lindy: już nigdy nie będzie tak świetna, skuteczna i innowacyjna. Bo były czasy, kiedy to ona wyznaczała rytm, tworzyła obraz i wartość polskiego rynku IT. Ale „to se ne vrati”. Dlaczego? Ano dlatego, że dystrybucja utraciła tożsamość. Utraciła autorytety, nie wykształciła nowych idei ani paradygmatów swojej egzystencji. Zamieniła swoje wartości na walkę o obrót, o to, aby być największym, choćby kosztem wypraw w strony niebezpieczne, jak brokerka, czy kulturowo jej obce prowadzenie sklepów „szwarcmydło i powidło”. Straciła mir i mit technologiczności, zajmując się zabawkami, elektronarzędziami itp. Jak tu ufać partnerowi, który namawia cię na inwestycje w cloud i przekonuje o jej wyższości, kiedy dla niego ważniejsze jest to, ile w tym miesiącu zarobi na klockach Lego lub na wiertarkach Boscha, o lodówkach nie wspominając, a jedyną chmurą, jaką zna, jest chmura pyłu po przejściu szlifierki.

Dystrybutorzy krajowi wpadli, nolens volens, w tryby giełdy, która wybitnie nie premiuje modeli biznesowych ani sposobów działania właściwych dla tej branży. Coś, co miało w założeniu nobilitować, zwiększać transparentność, ułatwić dostęp do kapitału, stało się kamieniem młyńskim u szyi zarządów oraz marnowaniem „czasu i atłasu”. Tymczasem dostępna gdzie indziej i możliwa do wygenerowania skala biznesu została brutalnie ograniczona przez zachowanie dostawców, dla których im więcej psów walczących o ochłap, tym lepiej i bezpieczniej. Bo gdy walczą między sobą, to nie myślą o kąsaniu kogoś innego. Nadzieje na rozwój geograficzny też uległy szybkiej negatywnej weryfikacji, bo po pierwsze nikt na innych rynkach na polskich graczy nie czekał (coś, co można by nazwać biznesowym syndromem „trójkąta wyszehradzkiego”), a po drugie nie mieliśmy argumentów, aby przekonać do siebie zarówno producentów, jak też rynki. I wreszcie po trzecie, w pogoni za zyskiem „tu i teraz” (patrz: oczekiwania giełdy) nie inwestowano we własną pozycję na tych rynkach. Koniec tego, jaki jest, każdy widzi – nie ma ani jednego gracza, który mógłby z podniesionym czołem oznajmić: jestem liderem regionalnym.

A giganci światowi? O nich akurat mógłbym napisać epopeję. Ale w prostych i żołnierskich słowach ujmę to tak: płacz i zgrzytanie zębów. Płacz właścicieli („po co nam to było?”), a zgrzytanie zębów lokalnego managementu: „jak robić, by nic nie robić (inwestycje na poziomie zerowym, bo zbyt duże ryzyko), wyjść na swoje i zarobić (bo właściciel oczekuje zwrotu z inwestycji)”. Swoją drogą oczekiwanie na zwrot z zerowej inwestycji zakrawa na ironię. Patrząc dokładnie na historię światowej dystrybucji IT, w Polsce mieliśmy do czynienia dokładnie z dwoma (tylko!) zagranicznymi inwestycjami bezpośrednimi: zakup DHI przez Computer 2000 i zakup ABC Daty przez CHS. Reszta to odpryski, residua, pozostałości, okrawki.