CRN Itmagination to w zasadzie dziecko kryzysu z lat 2007–2009, które urodziło się już po uderzeniu jego pierwszej fali. Wtedy, wraz z dwoma wspólnikami, bez doświadczenia w biznesie, pomimo depresyjnych nastrojów w gospodarce, powołałeś do życia spółkę z kapitałem zaledwie 50 tys. zł. Jaka była metoda w tym szaleństwie?

Daniel Arak Każdy kryzys to zagrożenie, ale też szansa. To właśnie wtedy, w 2008 roku, firmy szukały oszczędności i my się w te oczekiwania wpisaliśmy. Zauważyliśmy wówczas, że duzi integratorzy IT nierzadko bardziej dbają o formalną stronę kontraktów niż o potrzeby klientów. W efekcie ich działy prawne bywały i nadal bywają bardziej zaangażowane w każdy projekt niż działy techniczne. Do tego rynkowe koszty wdrożeń były zwykle, w naszej ocenie, zawyżone. Widzieliśmy zresztą doskonale jak ten rynek działa, ponieważ pracowaliśmy wtedy w różnych dużych firmach, akurat ja w banku Société Générale.

Niemniej 50 tys. zł mogło wam wystarczyć na góra kilkanaście tygodni funkcjonowania, co oznacza, że musieliście bardzo szybko znaleźć pierwszego klienta. Kto wam zaufał?

Te 50 tys. zł wzięło się stąd, że to był wówczas minimalny kapitał zakładowy na założenie spółki z o.o. I wcale nie były to dla nas małe pieniądze, o czym świadczy fakt, że jeden ze wspólników musiał w tym celu wziąć pożyczkę z banku. Pieniędzy miało wystarczyć na około trzy miesiące działania. I, jak to często bywa, pomógł przypadek. Jeden z zaprzyjaźnionych wykładowców ze Szkoły Głównej Handlowej powiedział nam, że jego znajomy z koncernu Bayer pytał go, czy zna jakąś małą, elastyczną firmę na potrzeby niewielkiego, innowacyjnego projektu IT. Podjęliśmy wyzwanie, zrobiliśmy uczciwą, rzetelną wycenę i okazało się, że była znacznie korzystniejsza niż propozycja Comarchu.

Czego dotyczyło to wdrożenie?

Przede wszystkim trzeba powiedzieć, że było bardzo innowacyjne jak na tamte czasy. Chodziło o stworzenie systemu do zarządzania zdalnymi stanami magazynowymi środków ochrony roślin. Tak, żeby Bayer mógł monitorować zatowarowanie swoich dystrybutorów w całej Polsce. Opracowaliśmy dla nich coś w rodzaju centralnego wirtualnego magazynu, z którego producent mógł w czasie rzeczywistym alokować produkty w różnych regionach kraju, w zależności od potrzeb. Zresztą jego dystrybutorzy też na tym korzystali, bo mogli się sprawnie wymieniać brakującymi produktami – na bieżąco wiedzieli, kto czym dysponuje, a gdzie są braki. Jednocześnie można było tak planować poziom zatowarowania, żeby na koniec roku Bayer nie lądował z niesprzedanym towarem. A ponieważ magazynowanie środków ochrony roślin jest bardziej kosztowne niż ich produkcja, znacznie spadły koszty prowadzenia tej działalności. To był pierwszy, a jednocześnie przełomowy dla nas projekt, za który od Bayera dostaliśmy nawet medale (śmiech).

Pierwszy klient to łut szczęścia, ale kryzys się nie skończył, a wy rozwijaliście się bez przeszkód. Co o tym zadecydowało?

Oczywiście innowacyjność i dbałość o potrzeby klientów, ale nie tylko. Kluczowa okazała się szybka dywersyfikacja naszego biznesu, która była wynikiem lekcji, jaką wyciągnęliśmy z ówczesnego kryzysu. Obserwowaliśmy wtedy z bliska, u naszych klientów, jakie fatalne skutki dla ich działalności ma zła sytuacja gospodarcza na świecie i w Polsce. Obsługiwaliśmy na przykład firmę z sektora automotive, skąd dochodziły do nas informacje o wygaszaniu pieców hutniczych, potężnym spadku liczby papierów przewozowych etc. To nam pokazało, że musimy dywersyfikować swoją działalność pomiędzy różnymi sektorami gospodarki i różnymi krajami. I tak właśnie się stało. Dzięki temu przetrwaliśmy już dwa kryzysy, a w tym, w mojej ocenie, też dobrze sobie radzimy.

Ten kryzys to wasz trzeci?

Tak, bo pierwszy był w roku 2008, kiedy rozpoczynaliśmy działalność, a potem miał miejsce kryzys strefy euro w 2012 roku. Ten jest więc trzeci.

Mocno w was uderzył?

Zacznę od tego, że za każdym razem reagujemy zgodnie ze szkołą amerykańską, jak określa to były premier Jan Krzysztof Bielecki. W kryzysie ścinamy koszty do spodziewanego, konserwatywnie prognozowanego poziomu cash flow. Nigdy nie nastawiamy się, że ktoś z zewnątrz nam pomoże. W tym roku pierwsze skutki pandemii odczuliśmy już w marcu ze względu na lockdown branży retail oraz naszego klienta, firmy LPP. Swoją drogą, jestem pod ogromnym wrażeniem klasy i empatii, z jaką jej zarząd zareagował na kryzys. Komunikowali się z nami otwarcie, szczerze i biorąc pod uwagę interesy każdej ze stron. Dogadaliśmy się więc bez problemów i sądzę, że taka dobra współpraca „w biedzie” będzie nam procentować w kolejnych latach. A pana Jacka Kujawę, wiceprezesa zarządu LPP, uważam wręcz za wzorzec lidera na trudne czasy.

 

Czyli dla was obecny kryzys zaczął się w marcu. Czy na koniec roku wyjdziecie z niego obronną ręką?

Nie obawiamy się o przyszłość dzięki wspomnianej już strategii dywersyfikacji. Nie tylko branżowej, ale przede wszystkim geograficznej. Mamy klientów w Europie Zachodniej, Stanach Zjednoczonych, a nawet w Australii. W sumie ponad 70 proc. przychodów generujemy za granicą, a jeśli wziąć pod uwagę obsługę zachodnich koncernów, to ponad 90 proc.

Tym razem jednak kryzys był globalny…

Ale reakcje poszczególnych rządów na kryzys nie były takie same. Przykładowo, różnie można mówić o prezydencie USA, natomiast Steven Mnuchin, sekretarz skarbu w amerykańskim rządzie, bardzo szybko wpompował w tamtejszy rynek grube miliardy. Jednym z narzędzi wsparcia dla firm był Paycheck Protection Program, w ramach którego można było wziąć błyskawiczną pożyczkę w wysokości swoich 2,5 miesięcznych kosztów, z możliwością umorzenia. I tylko przez system jednego z naszych amerykańskich klientów z branży finansowej w krótkim czasie przepłynęło 4 mld dol. z tego właśnie programu. To nam uświadomiło, jak szybka i znacząca była pomoc dla amerykańskich firm w czasie kryzysu. Z drugiej strony władze USA zabezpieczyły stronę popytową i w czasie pandemii zaczęło się w zasadzie opłacać bycie bezrobotnym. Osoby, które straciły pracę, zaczęły bowiem dostawać od rządu miesięcznie nawet 2400 dolarów. Czyli z jednej strony firmy miały środki, żeby działać, a z drugiej konsumenci pieniądze, żeby kupować. Dlatego dziś nasz amerykański lejek sprzedażowy wręcz się „gotuje”, a jednocześnie rynki Europy Zachodniej, gdzie też jesteśmy mocno obecni, już zaczynają odbijać. Natomiast ten polski wygląda… jak wygląda.

O waszym stosunku do polskiego rynku świadczy chociażby fakt, że centrala Itmagination mieści się w Amsterdamie. Ze względów podatkowych?

Mamy siedzibę w Amsterdamie nie ze względów podatkowych, ale prawnych, w sensie jakości prawa, jego stabilności, ale też przewidywalności sądów i skutecznego arbitrażu. To ważne przede wszystkim dla naszych międzynarodowych klientów. Oni chcą mieć spokój i wolą współpracować z firmami, które mają siedziby w dojrzałych jurysdykcjach, a nasza krajowa do takich nie należy. Natomiast podatki płacimy w Polsce i tym bardziej nie rozumiem, dlaczego w Holandii zwrot VAT-u dostajemy po 30 dniach, dosłownie z zegarkiem w ręku, a w Polsce musimy czekać 180 dni. Kolejny przykład to unijny program Innovation Box (w Polsce znany jako IP Box), gdzie w celu uzyskania preferencyjnej stawki podatku trzeba po prostu złożyć deklarację. I to wystarcza na Zachodzie, ale nie w Polsce, gdzie musimy wystąpić do Krajowej Informacji Skarbowej o indywidualną interpretację. To nie tylko spowalnia cały proces, ale do końca nie wiemy, jaka będzie decyzja urzędnika i jaki zapłacimy podatek. Polskie firmy mogą więc pozazdrościć holenderskim przedsiębiorcom komfortu prawnego.

Niedawno stwierdziłeś w jednym z mediów, że wywołany pandemią kryzys przyspieszy procesy cyfryzacyjne. W jakich sektorach rynku może to nastąpić?  

Zacznę od tego, że mówiłem o tym w perspektywie globalnej. Są takie regiony świata, które były przygotowane na pracę zdalną i takie, gdzie okazało się to bardzo trudne. Przykładowo, w Indiach praca w centrum usług daje programiście czy informatykowi możliwość dostępu do wydajnego internetu, a jednocześnie wiele centrów usług korzysta z desktopów. Skutki pandemii były więc tam na tyle kłopotliwe, że wiele firm, które współpracowały z indyjskimi usługodawcami uznało, że powinny zadbać w tej kwestii o dywersyfikację geograficzną. Tak, żeby w razie lokalnych problemów można było „przełączyć się” na inny region. Do nas już teraz przychodzą od klientów zapytania projektowe, w których pojawia się temat dywersyfikacji usług.

 

A jak może wyglądać post-pandemiczna cyfryzacja w Polsce?  

W wielu branżach gospodarki muszą się wręcz dokonać określone zmiany. Podam taki przykład: dzięki temu, że nasz bank jest bardzo dobrze zinformatyzowany, mogliśmy w marcu przedłużyć linię kredytową na rachunku bieżącym w pełni zdalnie i bardzo sprawnie. To jednak wyjątek w tym sektorze, a pandemia pokazała, że to powinien być standard. Zresztą podobnie jest w przypadku, dajmy na to, umów leasingowych. Nie ma technicznego powodu, żeby konieczna była osobista wizyta i ręczny podpis na umowie. Kolejny obszar to zdalna edukacja, gdzie jak się okazuje, nie ma problemu, żeby w zajęcia włączać ekspertów z różnych dziedzin i różnych krajów. Swoją drogą, zdalne lekcje pokazały wielu rodzicom, jak przydatna jest komunikacja na odległość. Zapewne dzięki temu zaczną z niej korzystać w pracy i biznesie dużo częściej niż kiedyś. Oczywiście dalszej cyfryzacji wymaga służba zdrowia, która w trakcie pandemii nie była w stanie obsługiwać w sposób zdalny osób przewlekle chorych. Takich przykładów jest oczywiście dużo więcej.

A czy wy macie nowe zlecenia związane z pandemią?

Z takich naszych bieżących innowacji, spowodowanych pandemią, podam przykład małego projektu dla firmy Mango, tej od telezakupów. Na szybko wzbogaciliśmy internetowe transmisje tej firmy o przyciski służące do składania zamówień. Okazuje się, że dzięki temu można już prowadzić sprzedaż bezpośrednią przez platformę wideokonferencyjną, w tym przypadku przez Zooma. Wcześniej był wykorzystywany na tyle rzadko, że taka innowacja nie byłaby opłacalna.

Jakiś czas temu Itmagination poszerzyło swoją ofertę o innowację jako usługę. Szczerze mówiąc, brzmi to jak hasło marketingowe, a nie realna usługa. Macie za sobą pierwsze wdrożenia w ramach Innovation-as-a-Service?

Tak. Pierwszy projekt, jaki zrobiliśmy w tym obszarze, dotyczył jednej z sieci restauracji szybkiej obsługi. Klient chciał zwiększyć obrót w kanale e-commerce o określoną kwotę. Naszym celem było wygenerowanie takiej listy potencjalnych innowacji, które w jego warunkach dawałyby prawdopodobieństwo, że uda się to osiągnąć. A więc mówimy o swego rodzaju nowym doradztwie strategicznym, ale nie w wydaniu firmy konsultingowej, ale informatycznej. Dostarczamy klientom niejako materialne efekty określonej wizji. Rozliczamy to w modelu mieszanym, w którym oprócz tradycyjnego wynagrodzenia za wykonany projekt, pobieramy również success fee za osiągnięcie założonego celu. Kluczowa w każdym takim projekcie jest szybkość działania, liczona w dniach i tygodniach, a nie miesiącach.

A jak przebiega taki proces, zaczynając od pierwszej rozmowy z klientem do wdrożenia?

Najpierw określamy cele strategiczne klienta, następnie robimy wspólny warsztat, w efekcie którego powstaje lista obiecujących innowacji. Potem przechodzimy do fazy testów, czyli sprawdzamy, która z innowacji ma największe szanse na realizację celu. A potem wdrażamy tę najbardziej obiecującą. W takich projektach nierzadko bierzemy wręcz odpowiedzialność za część biznesu klienta i jego przyszłość. Na przykład sieć restauracji, o której wspomniałem, bez naszego projektu e-commerce’owego nie mogłaby przez dłuższy czas funkcjonować. Z bardzo przykrymi skutkami biznesowymi. Mogę dodać, że projekty w modelu Innovation-as-a-Service łatwiej prowadzi się z klientami zagranicznymi, którzy mają więcej pieniędzy i większą skłonność do ryzyka. W czasie pandemii mieliśmy jeden taki projekt tygodniowo.

W różnych przekazach podkreślacie, że jako innowacyjna firma technologiczna mocno stawiacie na rozwój usług w chmurze. Czy zgadzasz się z Piotrem Kaweckim, prezesem ITBoom, że chmura w Polsce jest za droga?

Jak najbardziej. Widzimy to, bo obsługujemy klientów w różnych częściach świata i te koszty regionalnie praktycznie nie różnią się od siebie. Niemniej rozumiem, dlaczego tak jest i dlaczego tak być po prostu musi. Nie wyobrażam sobie, że jakiś dostawca chmury obniża ceny w jednym z krajów, bo to prowadziłoby do nadużyć. Nie spodziewajmy się więc obniżek w tym zakresie.

 

Wracając do innowacji: jesteś autorem ciekawego stwierdzenia, że blockchain to szansa dla demokracji. Powiedziałeś to w kontekście zamieszania z wyborami korespondencyjnymi. Uważasz, że obecny poziom technologiczny umożliwiałby przeprowadzenie zdalnych, bezpiecznych i w pełni demokratycznych wyborów. Trzeba tylko chcieć.

Tak uważam. Zresztą już teraz takie mechanizmy są stosowane w gospodarce. Weźmy chociażby Krajowy Depozyt Papierów Wartościowych, który zachęca zarządy i rady nadzorcze państwowych spółek do korzystania z gotowego systemu do tajnych, zdalnych głosowań. Jeśli zaś chodzi o cyfryzację wyborów prezydenckich czy parlamentarnych, to trzeba zacząć od tego, że w ministerstwie cyfryzacji jest za dużo prawników, a za mało praktyków. Bezpieczne głosowanie, zdalne i tajne, to naprawdę nie jest problem techniczny. Oczywiście należałoby wcześniej przygotować na to społeczeństwo, ale to też nie jest problem. Wystarczy spojrzeć na to w ten sposób, że kto nie może czy nie chce korzystać z głosowania cyfrowego i podpisu kwalifikowanego, będzie mógł zagłosować przez pełnomocnika, ewentualnie w tradycyjny sposób. Podam przykład Hiszpanii, a więc kraju, w którym obecnie mieszkam wraz z rodziną. Tutaj są tylko trzy konsulaty, gdzie można zagłosować osobiście, a jednak wszystkim to wystarcza. Generalnie, dzięki wprowadzeniu w Polsce cyfrowego, bezpiecznego systemu wyborczego, można by częściej i oczywiście taniej robić referenda, a w efekcie zmniejszyć liczbę posłów, bo poszczególne regiony miałyby bezpośredni wpływ na decyzje rządu. Nie potrzebowałyby do tego tak dużej liczby parlamentarzystów lobbujących w Warszawie. Podsumowując: to kwestia nie technologii, ale woli politycznej, bo wiązałoby się to z oddaniem większej władzy w ręce obywateli.

A gdybyście dostali zlecenie na opracowanie i wdrożenie cyfrowego systemu głosowania w wyborach powszechnych, podjęlibyście się tego zadania?

Tak, Itmagination mogłoby taki system głosowania stworzyć. Z pewnością byśmy się tego podjęli.

Zaczynaliście w 2008 r. od 50 tys. zł, a teraz wasze roczne obroty wynoszą prawie 100 mln zł. Zdaje się też, że co roku notujecie zysk netto?

Jedynie w 2017 roku mieliśmy stratę. Po tamtej wpadce powiem tylko, że radzę każdemu, aby się bardzo mocno zastanowił, jakiego CFO zatrudnia w firmie. Na świecie za dużo jest, że tak powiem, celebrytów na rynku CFO i zachęcam, żeby jednak wybierać tych konserwatywnych. My postawiliśmy na złego konia i mimo zysku operacyjnego, zanotowaliśmy stratę księgową. To była dla nas ważna lekcja. Na prostą wyszliśmy przy współpracy z ekspertami PwC i Deloitte’a, a teraz ja odpowiadam za nasze finanse i znowu mamy zyski netto na każdym poziomie. Podsumuję to tak: własna firma to jest najdroższe MBA. Dlatego szkoda, że polscy przedsiębiorcy piszą tak mało książek, a już o porażkach to niemal w ogóle. Polecam więc książkę Bena Horovitza „The Hard Thing About Hard Things”. To człowiek, który całe lata przepracował w naszej branży i nie raz miewał trudne momenty. Od niego można nauczyć się, jak być CEO nie tylko na dobre, ale też na trudne czasy.

Właśnie, wiedzę zawodową zdobyłeś na studiach, biznesu nauczyło Cię życie…

Jeśli pozwolisz, to chciałbym podziękować mojemu świętej pamięci Tacie, który z zawodu był rolnikiem, po zaledwie 7 klasach szkoły podstawowej. Mimo tego był bardzo mądrym człowiekiem, który nauczył mnie, że nie da się oszukać natury. W rolnictwie czy sadownictwie trzeba działać długofalowo, a poza tym nie ma się wpływu na czynniki zewnętrzne. Dlatego wymaga to uwagi, solidności, wiedzy, pokory i rzetelności, jak w normalnym, zdrowym biznesie. I tego się trzymam. Podobnie, jak innej mądrości mojego Taty, który powtarzał, że mogą nam zabrać wszystko, ale nie zabiorą zdobytej wiedzy. Stąd moje przywiązywanie wagi do edukacji, łącznie ze stypendium na Oxfordzie, z czego jestem bardzo dumny. To pomogło mi dojść do miejsca, w którym teraz jestem.

Rozmawiał

Tomasz Gołębiowski

Daniel Arak

Współzałożyciel Itmagination, który odpowiada za strategię rozwoju firmy, budowanie relacji z kluczowymi klientami i finanse. Wcześniej pełnił między innymi funkcję Business Development Managera w InspireTech, Senior Software Engineera w ABC Dacie, jak też Software Analyst w Société Générale. Jest członkiem organizacji Young Presidents’ Organisation (YPO), zrzeszającej światowych liderów przedsiębiorczości, a także absolwentem Polsko-Japońskiej Akademii Technik Komputerowych oraz Uniwersytetu Oksfordzkiego.