CRN Itmagination to w zasadzie dziecko kryzysu z lat 2007–2009, które urodziło się już po uderzeniu jego pierwszej fali. Wtedy, wraz z dwoma wspólnikami, bez doświadczenia w biznesie, pomimo depresyjnych nastrojów w gospodarce, powołałeś do życia spółkę z kapitałem zaledwie 50 tys. zł. Jaka była metoda w tym szaleństwie?

Daniel Arak Każdy kryzys to zagrożenie, ale też szansa. To właśnie wtedy, w 2008 roku, firmy szukały oszczędności i my się w te oczekiwania wpisaliśmy. Zauważyliśmy wówczas, że duzi integratorzy IT nierzadko bardziej dbają o formalną stronę kontraktów niż o potrzeby klientów. W efekcie ich działy prawne bywały i nadal bywają bardziej zaangażowane w każdy projekt niż działy techniczne. Do tego rynkowe koszty wdrożeń były zwykle, w naszej ocenie, zawyżone. Widzieliśmy zresztą doskonale jak ten rynek działa, ponieważ pracowaliśmy wtedy w różnych dużych firmach, akurat ja w banku Société Générale.

Niemniej 50 tys. zł mogło wam wystarczyć na góra kilkanaście tygodni funkcjonowania, co oznacza, że musieliście bardzo szybko znaleźć pierwszego klienta. Kto wam zaufał?

Te 50 tys. zł wzięło się stąd, że to był wówczas minimalny kapitał zakładowy na założenie spółki z o.o. I wcale nie były to dla nas małe pieniądze, o czym świadczy fakt, że jeden ze wspólników musiał w tym celu wziąć pożyczkę z banku. Pieniędzy miało wystarczyć na około trzy miesiące działania. I, jak to często bywa, pomógł przypadek. Jeden z zaprzyjaźnionych wykładowców ze Szkoły Głównej Handlowej powiedział nam, że jego znajomy z koncernu Bayer pytał go, czy zna jakąś małą, elastyczną firmę na potrzeby niewielkiego, innowacyjnego projektu IT. Podjęliśmy wyzwanie, zrobiliśmy uczciwą, rzetelną wycenę i okazało się, że była znacznie korzystniejsza niż propozycja Comarchu.

Czego dotyczyło to wdrożenie?

Przede wszystkim trzeba powiedzieć, że było bardzo innowacyjne jak na tamte czasy. Chodziło o stworzenie systemu do zarządzania zdalnymi stanami magazynowymi środków ochrony roślin. Tak, żeby Bayer mógł monitorować zatowarowanie swoich dystrybutorów w całej Polsce. Opracowaliśmy dla nich coś w rodzaju centralnego wirtualnego magazynu, z którego producent mógł w czasie rzeczywistym alokować produkty w różnych regionach kraju, w zależności od potrzeb. Zresztą jego dystrybutorzy też na tym korzystali, bo mogli się sprawnie wymieniać brakującymi produktami – na bieżąco wiedzieli, kto czym dysponuje, a gdzie są braki. Jednocześnie można było tak planować poziom zatowarowania, żeby na koniec roku Bayer nie lądował z niesprzedanym towarem. A ponieważ magazynowanie środków ochrony roślin jest bardziej kosztowne niż ich produkcja, znacznie spadły koszty prowadzenia tej działalności. To był pierwszy, a jednocześnie przełomowy dla nas projekt, za który od Bayera dostaliśmy nawet medale (śmiech).

Pierwszy klient to łut szczęścia, ale kryzys się nie skończył, a wy rozwijaliście się bez przeszkód. Co o tym zadecydowało?

Oczywiście innowacyjność i dbałość o potrzeby klientów, ale nie tylko. Kluczowa okazała się szybka dywersyfikacja naszego biznesu, która była wynikiem lekcji, jaką wyciągnęliśmy z ówczesnego kryzysu. Obserwowaliśmy wtedy z bliska, u naszych klientów, jakie fatalne skutki dla ich działalności ma zła sytuacja gospodarcza na świecie i w Polsce. Obsługiwaliśmy na przykład firmę z sektora automotive, skąd dochodziły do nas informacje o wygaszaniu pieców hutniczych, potężnym spadku liczby papierów przewozowych etc. To nam pokazało, że musimy dywersyfikować swoją działalność pomiędzy różnymi sektorami gospodarki i różnymi krajami. I tak właśnie się stało. Dzięki temu przetrwaliśmy już dwa kryzysy, a w tym, w mojej ocenie, też dobrze sobie radzimy.

Ten kryzys to wasz trzeci?

Tak, bo pierwszy był w roku 2008, kiedy rozpoczynaliśmy działalność, a potem miał miejsce kryzys strefy euro w 2012 roku. Ten jest więc trzeci.

Mocno w was uderzył?

Zacznę od tego, że za każdym razem reagujemy zgodnie ze szkołą amerykańską, jak określa to były premier Jan Krzysztof Bielecki. W kryzysie ścinamy koszty do spodziewanego, konserwatywnie prognozowanego poziomu cash flow. Nigdy nie nastawiamy się, że ktoś z zewnątrz nam pomoże. W tym roku pierwsze skutki pandemii odczuliśmy już w marcu ze względu na lockdown branży retail oraz naszego klienta, firmy LPP. Swoją drogą, jestem pod ogromnym wrażeniem klasy i empatii, z jaką jej zarząd zareagował na kryzys. Komunikowali się z nami otwarcie, szczerze i biorąc pod uwagę interesy każdej ze stron. Dogadaliśmy się więc bez problemów i sądzę, że taka dobra współpraca „w biedzie” będzie nam procentować w kolejnych latach. A pana Jacka Kujawę, wiceprezesa zarządu LPP, uważam wręcz za wzorzec lidera na trudne czasy.