A jak może wyglądać post-pandemiczna cyfryzacja w Polsce?  

W wielu branżach gospodarki muszą się wręcz dokonać określone zmiany. Podam taki przykład: dzięki temu, że nasz bank jest bardzo dobrze zinformatyzowany, mogliśmy w marcu przedłużyć linię kredytową na rachunku bieżącym w pełni zdalnie i bardzo sprawnie. To jednak wyjątek w tym sektorze, a pandemia pokazała, że to powinien być standard. Zresztą podobnie jest w przypadku, dajmy na to, umów leasingowych. Nie ma technicznego powodu, żeby konieczna była osobista wizyta i ręczny podpis na umowie. Kolejny obszar to zdalna edukacja, gdzie jak się okazuje, nie ma problemu, żeby w zajęcia włączać ekspertów z różnych dziedzin i różnych krajów. Swoją drogą, zdalne lekcje pokazały wielu rodzicom, jak przydatna jest komunikacja na odległość. Zapewne dzięki temu zaczną z niej korzystać w pracy i biznesie dużo częściej niż kiedyś. Oczywiście dalszej cyfryzacji wymaga służba zdrowia, która w trakcie pandemii nie była w stanie obsługiwać w sposób zdalny osób przewlekle chorych. Takich przykładów jest oczywiście dużo więcej.

A czy wy macie nowe zlecenia związane z pandemią?

Z takich naszych bieżących innowacji, spowodowanych pandemią, podam przykład małego projektu dla firmy Mango, tej od telezakupów. Na szybko wzbogaciliśmy internetowe transmisje tej firmy o przyciski służące do składania zamówień. Okazuje się, że dzięki temu można już prowadzić sprzedaż bezpośrednią przez platformę wideokonferencyjną, w tym przypadku przez Zooma. Wcześniej był wykorzystywany na tyle rzadko, że taka innowacja nie byłaby opłacalna.

Jakiś czas temu Itmagination poszerzyło swoją ofertę o innowację jako usługę. Szczerze mówiąc, brzmi to jak hasło marketingowe, a nie realna usługa. Macie za sobą pierwsze wdrożenia w ramach Innovation-as-a-Service?

Tak. Pierwszy projekt, jaki zrobiliśmy w tym obszarze, dotyczył jednej z sieci restauracji szybkiej obsługi. Klient chciał zwiększyć obrót w kanale e-commerce o określoną kwotę. Naszym celem było wygenerowanie takiej listy potencjalnych innowacji, które w jego warunkach dawałyby prawdopodobieństwo, że uda się to osiągnąć. A więc mówimy o swego rodzaju nowym doradztwie strategicznym, ale nie w wydaniu firmy konsultingowej, ale informatycznej. Dostarczamy klientom niejako materialne efekty określonej wizji. Rozliczamy to w modelu mieszanym, w którym oprócz tradycyjnego wynagrodzenia za wykonany projekt, pobieramy również success fee za osiągnięcie założonego celu. Kluczowa w każdym takim projekcie jest szybkość działania, liczona w dniach i tygodniach, a nie miesiącach.

A jak przebiega taki proces, zaczynając od pierwszej rozmowy z klientem do wdrożenia?

Najpierw określamy cele strategiczne klienta, następnie robimy wspólny warsztat, w efekcie którego powstaje lista obiecujących innowacji. Potem przechodzimy do fazy testów, czyli sprawdzamy, która z innowacji ma największe szanse na realizację celu. A potem wdrażamy tę najbardziej obiecującą. W takich projektach nierzadko bierzemy wręcz odpowiedzialność za część biznesu klienta i jego przyszłość. Na przykład sieć restauracji, o której wspomniałem, bez naszego projektu e-commerce’owego nie mogłaby przez dłuższy czas funkcjonować. Z bardzo przykrymi skutkami biznesowymi. Mogę dodać, że projekty w modelu Innovation-as-a-Service łatwiej prowadzi się z klientami zagranicznymi, którzy mają więcej pieniędzy i większą skłonność do ryzyka. W czasie pandemii mieliśmy jeden taki projekt tygodniowo.

W różnych przekazach podkreślacie, że jako innowacyjna firma technologiczna mocno stawiacie na rozwój usług w chmurze. Czy zgadzasz się z Piotrem Kaweckim, prezesem ITBoom, że chmura w Polsce jest za droga?

Jak najbardziej. Widzimy to, bo obsługujemy klientów w różnych częściach świata i te koszty regionalnie praktycznie nie różnią się od siebie. Niemniej rozumiem, dlaczego tak jest i dlaczego tak być po prostu musi. Nie wyobrażam sobie, że jakiś dostawca chmury obniża ceny w jednym z krajów, bo to prowadziłoby do nadużyć. Nie spodziewajmy się więc obniżek w tym zakresie.