Kiedy jednak najszybsza małpa sięgała wreszcie po nagrodę, ją i pozostałe osobniki czekała przykra niespodzianka: pociągnięcie za owoc uruchamiało system zraszaczy z zimną wodą, działający na terenie całej klatki. Karane były zatem solidarnie wszystkie małpy, a nie tylko ta, która pierwsza osiągała cel. Zwierzęta dość szybko nauczyły się, że wchodzenie na drabinkę i sięganie po banana to kiepski pomysł, jako że grozi niesympatyczną, lodowatą kąpielą, dlatego usiadły bezczynnie na podłodze klatki.

Naukowcy zrobili wówczas ciekawą rzecz. Wyciągnęli z klatki jedną z biernych małp i wprowadzili na jej miejsce nowego osobnika. Nowa małpa ruszyła oczywiście na drabinkę, nieco zaskoczona, że jej towarzysze siedzą po kątach i nie próbują zjeść banana. Reakcja pozostałych małp była łatwa do przewidzenia – kiedy nowo przybyły osobnik wchodził na drabinkę, zwierzęta rzucały się na niego i agresywnie odpędzały go od owocu, choć same nie próbowały po niego sięgać. Zaatakowana małpa, choć nie rozumiała przyczyn agresywnego zachowania, uczyła się, że na drabinkę nie należy wchodzić.

Badacze nadal wymieniali małpy w klatce, wyprowadzając te z początkowej grupy i zastępując je nowymi osobnikami – za każdym razem powtarzała się identyczna sytuacja i atak na zwierzę, które ruszało po zdobycz. Co zaskakujące, dokładnie to samo się zdarzyło, gdy w klatce pozostały już tylko „nowe” małpy, które nigdy nie zaznały owego zimnego prysznica. Okazało się, że wyuczona reguła („nie wchodzi się na drabinkę”) stała się imperatywem i kierowała postępowaniem zwierząt wobec nowych osobników. Atakowały i zrzucały z drabinki każdą nową małpę, choć tak naprawdę nie wiedziały, dlaczego to robią.

Opisana historia budzi pewne wątpliwości, ponieważ niektóre z osób interesujących się tematem twierdzą, że… taki eksperyment nigdy nie miał miejsca, a źródło, na które najczęściej powołują się przytaczający badanie, dotyczy tak naprawdę czegoś innego. Nie ma to jednak znaczenia. Idealnie pasują tu słowa Giordana Bruna: Se non è vero, è molto ben trovato („Nawet jeśli to nieprawda, to bardzo dobrze wymyślona”). Nawet jeśli opisany eksperyment nie został przeprowadzony lub miał nieco inną formę, to sam mechanizm uczenia się specyficznych dla danej grupy społecznej zachowań jest powszechny i dotyczy nas wszystkich.

Zjawisko to znamy jako akulturację (przystosowanie do nowego modelu postępowania), która w warunkach biznesowych oznacza przejmowanie przez nową osobę charakterystycznego dla pracowników danej firmy sposobu zachowania, preferowanych postaw i podzielanych przekonań, czyli wejście w jej kulturę organizacyjną. Uczymy się działać tak jak nasze otoczenie.

Choć temat modelowania kultur organizacyjnych jest jednym z najpopularniejszych w ostatnich latach i zjawisko to faktycznie przekłada się na efektywność funkcjonowania firm, na podejmowanie takich decyzji może mieć negatywny wpływ. Kultura organizacyjna to ujednolicenie nie tylko zachowań i postaw, ale często również sposobu myślenia członków danego zespołu czy organizacji. Taka jednomyślność może być, z przyczyn identycznych jak przy pułapce autorytetu, fatalnym doradcą w procesie decyzyjnym, gdyż utrudnia rzetelną analizę danych i obiektywną ocenę sytuacji.

Problem konformizmu zaczyna się często już na etapie rekrutacji. Jakim cudem? Wystarczy wyobrazić sobie prostą sytuację. Szukacie nowej osoby do swojego zespołu i na końcowej liście macie czworo faworytów. Każda z tych osób ma imponujący życiorys, ciekawe doświadczenia, wszyscy kandydaci są równie kompetentni i bardzo profesjonalni. W trakcie rozmów jednak dostrzegacie różnicę: o ile z trojgiem kandydatów rozmawia wam się dobrze, o tyle z czwartą osobą nadajecie na tych samych falach. Złapaliście świetny kontakt, podobnie myślicie, podobnie formułujecie wypowiedzi, używacie nawet podobnych wyrażeń. Kogo zatrudnicie?

Wybór wydaje się oczywisty i większość rekrutujących wpada w pułapkę, zatrudniając osobę z podobnym do swojego mechanizmem poznawczym, czyli kogoś, kto podobnie patrzy na rzeczywistość, podobnie przetwarza dane i podobnie wyciąga wnioski. Tak zaczyna się pułapka konformizmu, a firmy później jeszcze pogłębiają ten proces, bo zachęcają pracowników do spójnych, skonformizowanych zachowań. Wszystko w myśl zdradliwego równania: zespół zgodny = zespół zgrany = zespół efektywny. Im gładsza dyskusja i szybsza konkluzja, tym bardziej firma jest zadowolona, choć najczęściej ceną za tę zgodność jest podjęcie nieoptymalnej decyzji.

Gdy połączymy te perspektywy, jak na dłoni widać jedną z najgorszych (a często spotykanych) kombinacji jeśli chodzi o podejmowanie decyzji. Mamy z nią do czynienia, gdy kierowany przez charyzmatycznego lidera konformistyczny zespół, który w ostatnich latach odnosił liczne sukcesy (a zatem spotyka się z dużym uznaniem i szacunkiem w firmie), musi sobie poradzić z tzw. czarnym łabędziem. Dla takiej grupy ludzi wyrwanie z dotychczasowego status quo jest niezwykle trudne. Przede wszystkim nie ma uzasadnienia, by kwestionować dotychczasową wizję i sposób działania, bo wytycza je wyjątkowy autorytet, za którym przemawiają dotychczasowe osiągnięcia zespołu. Na dodatek zespół cechuje totalna jednomyślność, zatem wszyscy zgadzają się ze wszystkimi. W takim układzie brak jest punktu, w którym mógłby się pojawić konstruktywny sprzeciw i wynikająca z niego otwarta dyskusja.

 

Fragment książki Pawła Motyla pt. „Labirynt. Sztuka podejmowania decyzji”, ICAN Institute, 2014.