CRN Jak to możliwe, że mimo braku zawodowych doświadczeń w naszej branży opracowała Pani nową strategię dla jednego z integratorów IT?

Monika Ferreira Jako doradca strategiczny dla firm opracowuję wspólnie z nimi ich strategie długofalowego rozwoju, bazując na metodycznie zaprojektowanym, wystandaryzowanym podejściu, tzw. frameworku. W przypadku Engave
korzystaliśmy z metodyki Growing Pains, choć obecnie w ramach swojej praktyki doradczej I’GS In Good Strategy wykorzystuję metodykę Scaling Up Verne’a Harnisha. Każda z nich pozwala spojrzeć na rynek i firmę w sposób umożliwiający mnie i kluczowej kadrze zarządzającej opracować taką strategię, która z kolei pozwoli danemu przedsiębiorstwu zwiększać skalę działania i wyznaczać cele strategiczne na przyszłość. Co ważne, używane przeze mnie metody są uniwersalne i można je stosować niezależnie od sektora gospodarki.

Jednak poszczególne branże różnią się od siebie. To w żaden sposób nie zaburza efektów Pani pracy?

Na tym etapie, o którym rozmawiamy, nie jest potrzebna osoba z branżowymi kompetencjami. Liczą się umiejętności myślenia i planowania strategicznego, a także stymulowania zespołu do projektowania strategii. Na różne branże patrzę z perspektywy potrzeby ich „odkodowywania”, tak by zrozumieć ich logikę, interesariuszy i szanse, jakie stwarzają dla moich klientów. Ktoś z kompetencjami branżowymi będzie z pewnością niezbędny, ale dopiero na poziomie realizacji strategii i wdrażania kluczowych inicjatyw.

Czy fakt, że zarząd Engave zdecydował się na zmianę strategii i związany z tym ogromny wysiłek, oznaczał, że integrator ten wpadł w poważne tarapaty?

O nie, tego nie można powiedzieć. Moje zadanie, do którego zostałam zatrudniona, nie miało nic wspólnego z zarządzaniem kryzysowym. W przypadku Engave miałam do czynienia z firmą, która rozpoznała, że sektor publiczny, na którym się koncentrowała, traci dynamikę i trzeba szukać nowych możliwości dla długofalowego rozwoju. Dzięki temu, że w minionych latach zgromadziła wystarczający kapitał, może nie tylko dalej funkcjonować, lecz także odważnie inwestować w przyszłość.

Zatem zatrudnienie doradcy, a obecnie interim managera, nie było oznaką kryzysu, ale raczej dowodem na to, że Engave stać było na taki luksus?

Tak, to było spokojne, przemyślane szukanie dźwigni dalszego rozwoju przez osoby, które umieją zarabiać w biznesie IT i mogą sobie na to pozwolić, jeszcze zanim wystąpią poważne perturbacje. Towarzyszyła temu determinacja, by zdecydowanie przeformułować dotychczasową strategię działania, co oczywiście wymaga długoterminowych inwestycji.

 

Jak bardzo długoterminowych?

Nowa strategia została opracowana na trzy lata, a więc po tym czasie nowe Engave ma działać pełną parą na nowych zasadach.

Jakich metod i narzędzi użyła Pani do analizy sytuacji i opracowania planu rozwoju tego integratora?

Zaczęliśmy od podejścia według metodyki Growing Pains, która zapewnia sprawne określenie barier wzrostu i zbadanie poziomu tzw. efektywności organizacyjnej. Każda bowiem firma na pewnym etapie rozwoju, co okazało się bardzo prawdziwe dla Engave, napotyka bariery wzrostu związane z tym, że jej infrastruktura nie jest dostosowana do poziomu rozwoju organizacyjnego. Innymi słowy, systemy zarządzania i operacyjne nie są dostosowane do osiąganych przez przedsiębiorstwo wyników i jego sytuacji rynkowej. Z tego powodu nie jest w stanie wykorzystać swoich szans rynkowych, nie osiąga właściwej efektywności w generowaniu zysków itd. A kiedy już wiemy, w których obszarach firma ma problemy, zaczynamy szukać praktycznego, konkretnego remedium. W tym celu należy wykonać wiele czynności i dalszą precyzyjną analizę.

Jak długo trwa ten pierwszy etap Pani pracy z klientami?

Standardowo pierwszy etap to tzw. mapowanie strategii i nie trwa dłużej niż kilka dni roboczych. Z kolei wypracowanie kompletnej strategii, modelu biznesowego i rozpoczęcie jej wdrażania to już kwestia kilku miesięcy.

Jaka była diagnoza w przypadku Engave?

Podobna jak dla wielu innych firm z sektora MŚP, a mianowicie, że realizacja dalszego wzrostu stała się bardzo ograniczona. Zwłaszcza że sposób funkcjonowania sektora publicznego nie wymuszał na zarządzie Engave przez poprzednie lata wypracowywania bardzo konkurencyjnych sposobów działania oraz stosowania i oferowania najnowszych możliwych technologii czy rozwiązań. O sukcesie rynkowym decydowała raczej znakomita reputacja, referencje, solidność, znajomość procedur i wzajemne zaufanie między dostawcą a odbiorcami. Sektor publiczny to nie jest rynek komercyjny, gdzie trzeba mieć bardzo dynamicznie działający zespół sprzedażowy, a także zasoby i sposób działania tak wszechstronny, jak to możliwe. W myśl nowej strategii to właśnie sektor komercyjny ma być tym, na którym Engave będzie się dynamicznie rozwijać. To główny cel nowej strategii.

W komunikacie prasowym zarząd integratora podkreślał, że będzie ją realizował, koncentrując się na transformacji cyfrowej. Dlaczego?

Podczas pierwszego etapu mojej pracy, a więc analizy obecnej sytuacji firmy, biorę pod uwagę m.in. otoczenie konkurencyjne i trendy rynkowe. W najbliższych latach to właśnie transformacja cyfrowa będzie tym supertrendem, na którym warto, tak czy inaczej, opierać strategię. Trend ten wydał się tym ciekawszy dla zarządu Engave, że ta firma na własne potrzeby tworzyła autorski system CRM-a i tym samym w praktyce realizowała własną cyfrową transformację. Teraz będzie w tym pomagać również swoim klientom.

A konkretnie na czym ma to polegać?

Doradcy w zespole Engave będą mogli holistycznie doradzać klientowi i przeprowadzać przez cyfrową transformację wszystkie działy w jego firmie – sprzedaż, marketing, procesy operacyjne, HR itd. Będą najpierw oczywiście diagnozować, gdzie takie potrzeby występują. Do realizacji projektów digitalizacji Engave tworzy tzw. ekosystem rozwiązań technologicznych dla klientów, jak nazwaliśmy kompleksowe portfolio rozwiązań, w tym bardzo zaawansowanych technicznie.

 

Czyli nie tylko sprzedaż, lecz także doradztwo?

Zdecydowanie tak. Kluczową kwestią jest przy tym odpowiedź na pytanie, po co klientowi transformacja cyfrowa. Musi ona bowiem wyznaczać cele strategiczne, czyli to, gdzie klient chce w swoim rozwoju dojść i jaki rezultat finansowy osiągnąć. Na tej podstawie doradcy Engave określą, co klient powinien zdigitalizować, żeby cel stał się możliwy do realizacji w założonym czasie. Nazywamy to strategicznym doradztwem technologicznym, w którego ramach klientów Engave będą obsługiwać strategiczni doradcy technologiczni. Tacy, którzy zrozumieją strategię klienta, dobiorą do niej odpowiednie rozwiązania i sprawnie przeprowadzą cały proces transformacji cyfrowej, by w rezultacie poprawić wyniki finansowe obsługiwanej firmy.

Wygląda na to, że nowa strategia Engave oznacza poważne zmiany dla całego zespołu tej firmy…

Zawsze trzeba się z tym liczyć i dlatego wszystkich pracowników trzeba od samego początku przygotować na zmiany. Chodzi o to, żeby dostrzegli w nich szansę swojego dalszego rozwoju, a nie kolejny problem. W przypadku Engave należało zadbać o rozwój kompetencji dotychczasowych pracowników, ale także pozyskać z rynku nowych specjalistów. Trzeba też otwarcie powiedzieć, że część osób, które nie zaakceptowały nowej strategii lub nie były w stanie jej realizować, odeszło z firmy.

A jak ocenia Pani współpracę z zarządem Engave?

Przede wszystkim trzeba podkreślić, że składa się z osób odważnych i charakteryzujących się dużą otwartością na zmiany. Tymczasem bardzo dużo przedsiębiorstw poprzestaje na takim etapie, gdzie założyciel jest cały czas głównym pomysłodawcą i ręcznie sterując, na bieżąco wyznacza cele i pilnuje ich realizacji. Żeby przejść na wyższy poziom, firma musi się sprofesjonalizować i zacząć stosować określone systemy, w których należy delegować zadania itd. Wiem, że to trudne, bo sama byłam przez 11 lat przedsiębiorcą. Wypracowałam w tym czasie i rozwinęłam model franczyzowy w branży edukacyjnej, tworząc sieć szkół językowych dla dzieci. Zdecydowałam się jednak na zmianę profilu i sprzedałam 100 proc. udziałów PWN-owi.

W ramach współpracy z Engave najpierw była Pani doradcą, a następnie pełniła funkcję interim managera. Dlaczego?

Weszłam w tę rolę, którą nazwaliśmy mianem chief growth officera, na pół roku, żeby pomóc Engave w realizacji obranej strategii na jej początkowym etapie. Zarząd Engave ma bowiem również inne spółki i nie może angażować się operacyjnie w bieżące działania tej firmy. Dlatego tym ważniejsze było wsparcie zarządu w zatrudnieniu dyrektora zarządzającego, który przejął odpowiedzialność za wdrożenie nowej strategii.

Kto teraz zatem zarządza dalszym wprowadzaniem w życie nowych
założeń?

Dyrektorem zarządzającym jest Olga Zelent. Jako że nowa strategia bazuje na nowych technologiach, utworzyliśmy też w spółce kluczową funkcję chief digital transformation officera. Osoba na tym stanowisku prawdopodobnie wejdzie do zarządu i razem z dyrektorem zarządzającym będzie dbać o realizację nowej strategii.

Czy sam dyrektor zarządzający nie dałby sobie z tym rady?

Rolą chief digital transformation officera ma być budowanie wspomnianego już ekosystemu rozwiązań technologicznych dla klientów, które będą wspierały ich transformację cyfrową. Rozwój IT jest tak dynamiczny, że kluczowe jest posiadanie senior managera, który będzie dostarczał do przedsiębiorstwa know-how dotyczące nowych „wschodzących” technologii, przewidywał najnowsze trendy rynkowe i dbał, by Engave zawsze dysponował rozwiązaniami umożliwiającymi wyprzedzanie konkurencji co najmniej o krok.

Ile kosztuje usługa doradcy analizującego sytuację, w której znajduje się firma, i na tej podstawie opracowującego strategię?

Koszt pierwszej fazy to 25–50 tys. zł. Drugi etap, realizacyjny, o ile się na to zarząd zdecyduje, jest bardziej kosztowny, bo rozłożony na dłuższy okres.

Czy wszystkim firmom jest potrzebna taka konkretna strategia działania?

W wielu małych i średnich firmach typowe jest traktowanie strategii jako pojęcia zarezerwowanego dla korporacji. A tak nie powinno być, bo właściwe poukładanie organizacji w firmie na wczesnym etapie jest bardzo ważne do tego, żeby mogła się długofalowo rozwijać. Dotyczy to także małych i średnich przedsiębiorstw.

A co jest strategią w Pani rozumieniu, bo chyba jednak nie legendarna już „misja-wizja”?

Wykorzystując metodykę Scaling Up w swojej pracy doradczej, pierwszym pytaniem, które sobie zadajemy z przedsiębiorcami, jest to, jak zwiększyć skalę firmy. To pytanie zadaje sobie oczywiście wielu liderów biznesu. Równie często przedsiębiorcy zastanawiają się, jak przetrwać ten proces, nie odchodząc od zmysłów i nie psując sobie relacji z innymi ludźmi. Dlaczego tylko niewielkiemu odsetkowi firm udaje się zwiększyć skalę? Jak przezwyciężyć paradoks wzrostu? Najprostsza odpowiedź jest taka, że trzeba przezwyciężyć złożoność i zbudować strategię opartą na skalowalnym modelu operacyjnym – systemowo ułożoną i efektywnie zarządzaną infrastrukturę przedsiębiorstwa, które po prostu zdominuje branżę.

Rozmawiał
Tomasz Gołębiowski

Monika Ferreira, partner zarządzający i doradca strategiczny w praktyce doradczej I’GS In Good Strategy. W 2019 r., reprezentując Inventity Foundation, pełniła funkcję doradcy strategicznego Engave, a następnie współpracowała z warszawskim integratorem jako Strategic Interim Manager, będąc odpowiedzialną za wspieranie Engave we wdrażaniu wypracowanej w procesie doradczym nowej strategii długofalowego rozwoju spółki na rynku IT.