CRN Współpracujecie z imponującą liczbą producentów oprogramowania. Czy atrakcyjność programów partnerskich ma jakiś wpływ na wybór bądź eliminację określonego producenta z waszej oferty?

Piotr Sulgostowski Najważniejsza dla nas jest siła vendora, o której świadczy jego udział w rynku. Mniejsi producenci, choćby oferowali najlepsze programy partnerskie, nie będą mieli takiej siły przebicia, jaką mają czołowi dostawcy. Natomiast kiedy już się nawiąże z którymś producentem współpracę, udział w jego programie partnerskim staje się koniecznością. Bez przewidzianego w nim wsparcia finansowego, marketingowego nie mamy szans na realne konkurowanie na rynku w obszarze określonych produktów. Programy partnerskie przestały być miłym dodatkiem do współpracy, jak to było kiedyś. Uczestnictwo w nich stało się dość kosztowne i pracochłonne, niemniej jednak niezbędne.

CRN Często producenci mówią, że ich programy są dostosowane do lokalnej specyfiki danego kraju. Jak to wygląda z waszej perspektywy?

Piotr Sulgostowski Zazwyczaj jest to jeden globalny program. Nawet jeśli został w jakimś stopniu przygotowany pod kątem danego obszaru geograficznego, to i tak ma silne naleciałości światowe. Możliwość dostosowania do regionów, nie mówiąc już o danym kraju, jest bardzo ograniczona. Przecież jeżeli w przypadku większości korporacji informatycznych Stany Zjednoczone generują połowę przychodu, to siłą rzeczy druga połowa pochodzi od reszty świata. Z kolei jeśli, dajmy na to, w samej Europie Wielka Brytania jest porównywana w statystykach producenta pod względem sprzedaży z resztą Starego Kontynentu, to co mówić o Polsce? Nierealne jest przystosowywanie programu partnerskiego do potrzeb tak małego rynku. Poza tym obecnie programy partnerskie stały się bardzo skomplikowane. Mają mnóstwo niuansów. To powoduje, że nawet przedstawiciele samych producentów nie do końca są w stanie zapanować nad pojedynczymi, drobnymi, ale koniec końców ważnymi dla partnerów aspektami. To znowuż ogranicza możliwość ich modyfikacji, aby lepiej pasowały do realiów danego kraju.

 

CRN Kiedyś zasady były prostsze?

Piotr Sulgostowski Wszystko działało liniowo – wiadomo było, że jak coś dobrze sprzedamy, to zostaniemy wynagrodzeni. Przy dzisiejszych obwarowaniach zdarza się, że do końca nie wiemy, czy spełniwszy listę warunków, rzeczywiście otrzymamy gratyfikację. Doświadczenie każe mi wierzyć nie w zapisy programów partnerskich, ale wyłącznie w to, co ostatecznie wpłynie od producenta na firmowe konto. Bywały już sytuacje, w których coś nam się należało, ale tego nie otrzymywaliśmy, ponieważ ktoś gdzieś czegoś nie zaraportował. Tu nie chodzi o złą wolę pracowników producenta, tylko wspomniany stopień komplikacji samych programów i obsługujących je systemów.

 

CRN A do tego dochodzi trend outsource’owania działań związanych z obsługą programów partnerskich.

Piotr Sulgostowski  Ten trend mnie martwi. Kiedyś programem partnerskim zajmowali się pracownicy producenta. Teraz często robią to zewnętrzne firmy. Zdarza się, że do obsługi danego programu służą na przykład trzy systemy, między którymi nie ma przepływu informacji, bo każdy jest w innej zewnętrznej firmie. Jeśli w jednym widać naszą sprzedaż, a w innym nie, to mamy problem. Kiedyś przedstawiciel producenta porównywał sobie dane i sytuacja szybko się wyjaśniała. Obecnie, kiedy argumentujemy, że choć w jednym systemie nie widać naszej sprzedaży, za to widać ją w drugim, więc trzeba sprawę wyjaśnić – słyszymy w odpowiedzi: a co to za drugi system? A przecież od oficjalnego potwierdzenia wykonanej przez nas pracy czy zdobytej kompetencji zależy wspomniane wsparcie, dla którego uczestniczymy w programie, ponosząc zresztą niemałe opłaty. Za obecność w najdroższym płacimy rocznie 3800 euro.

 

CRN Czy pracownicy producenta nie mogą pomóc w takiej sytuacji?

Piotr Sulgostowski Praktyka pokazuje, że nie zawsze mają odpowiednio duży wpływ na procesy, które zostały przeniesione do organizacji zewnętrznych. Outsourcing w obszarze programów partnerskich może zabić ducha dobrej współpracy.

 

CRN Oprócz modyfikacji związanych z obsługą nietrudno jest zauważyć, że programy zmieniają się chociażby pod względem wymagań wobec partnerów.

Piotr Sulgostowski  Ewolucja programów związana jest z polityką sprzedaży danego producenta. Najbardziej dla mnie zauważalną zmianą, która następuje dość regularnie, jest zawężanie i rozszerzanie kanału związane z jego finansowaniem. Pewnego dnia ktoś u producenta liczy, że na program partnerski wydawane są ogromne kwoty, niektórzy partnerzy zaś wcale nie przynoszą producentowi takich profitów, jakich by sobie życzył. Zaczyna się więc skupiać wyłącznie na wąskiej grupie najlepszych resellerów i integratorów, zmieniając też wymagania. Jednak po jakimś czasie ktoś od producenta dochodzi do wniosku, że skoro ta wąska grupa przynosi takie zyski, to może warto zwiększyć jej liczebność. I znów następuje proces powiększania kanału.

 

CRN Częściowo musi to być związane ze zmianą ludzi w korporacjach, którzy mają wpływ na decyzje dotyczące tego obszaru.

Piotr Sulgostowski  Tak, kiedy ktoś przechodzi z jednego środowiska do drugiego, implementuje rozwiązania, które zna z wcześniejszych organizacji. Na przykład kiedyś nie płaciliśmy za udział w różnych imprezach partnerskich producentów oprogramowania. Ale w miarę jak kanał się zmieniał, zmieniali się ludzie, aż nagle okazało się, że za to, co kiedyś partner dostawał za darmo, obecnie płaci z własnej kieszeni.

 

CRN Spójrzmy w takim razie wstecz. Co jeszcze odeszło lub odchodzi w przeszłość?

Piotr Sulgostowski Przeszliśmy w programach partnerskich od etapu prawdziwego promowania firm współpracujących do, powiedzmy, ich wspierania. Historycznie producenci sporządzali listy partnerów i wysyłali informacje o nas do klientów. Potem to wsparcie zaczęło mieć charakter bardziej regionalny – vendorzy chcieli promować lokalnych czempionów. Dla mnie było to minusem, ponieważ TTS Company prowadziło biznes w całej Polsce. Z kolei dzisiaj znalezienie partnerów na stronach webowych producentów oprogramowania jest coraz trudniejsze, natomiast błyskawicznie odnajduje się sklep prowadzony przez producenta, gdzie bezpośrednio oferuje on swoje rozwiązania…

 

CRN Chociaż dobre uwidocznienie partnerów w sieci nie kosztowałoby producentów wiele.

Piotr Sulgostowski Marże związane z oprogramowaniem są tak znikome, że „strata” wynikająca stąd, iż producent sprzeda przez partnera, a nie bezpośrednio, jest żadna. Gdyby producenci mieli za tę samą pracę, którą wykonują partnerzy, zapłacić wewnętrznie pracownikowi korporacji – kwota byłaby o wiele wyższa. Ale ktoś u producenta decyduje, że będzie prowadzona sprzedaż bezpośrednia i siłą rzeczy zaczyna się konkurowanie z własnymi partnerami. Warto dodać, że czasami systemy sprzedażowe na stronach producentów przekierowują klientów końcowych na przykład do USA. Ci widzą tam bardzo atrakcyjne ceny, których my nie jesteśmy w stanie zaproponować. Koniec końców często okazuje się, że klient – ze względu na ograniczenia licencyjne – oprogramowania w Ameryce kupić nie może, ale rozczarowanie widokiem różnicy cenowej pozostaje.

 

CRN Czy chmura wpłynęła na współpracę producentów z integratorami w ramach programów partnerskich?

Piotr Sulgostowski Najbardziej specyficznym podejściem wykazało się Adobe, które nagle oznajmiło, że jego produkty można kupić tylko w wersji cloud. Z kolei Microsoft dla chmury zbudował po prostu nowy, równoległy kanał sprzedaży, działający na własnych, często dość odmiennych zasadach, obok dotychczasowego. Inni producenci kombinowali, oferując partnerom pakiety łączące chmurę i oprogramowanie on-premise, raportując ostatecznie ich sprzedaż jako sprzedaż chmury, ponieważ było to dobrze widziane przez zarządy. Nikt do końca nie sprawdzał, którą wersję ostatecznie wybrał klient. Po takiej fali podkręcania cloudowych wyników chmurowych nastąpiła faza nagradzania partnerów nie za sprzedaż rozwiązań chmurowych, tylko za ich rzeczywiste wykorzystanie przez klientów. W tym niełatwym okresie każdy starał się bronić własnego interesu. Dziś już do chmury nikt nie musi zachęcać, jest to dojrzały rynek i klienci sami chcą z niej korzystać.

 

CRN Jak wy przetrwaliście ten okres?

Piotr Sulgostowski Pamiętam, że byliśmy mocno przyciskani przez producentów, żeby skupić się na chmurze. Ale my robiliśmy wszystko w swoim tempie. Musieliśmy myśleć o naszym biznesie. W tej chwili mamy wielu klientów z zaimplementowanymi rozwiązaniami chmurowymi. Niestety, niektóre rozwiązania trochę na siłę do tej chmury przeniesiono i pewne rzeczy musimy robić dłużej niż kiedyś. W innych modelach było to łatwiejsze. Ale ktoś gdzieś podjął decyzję, że wspiera określone modele licencyjne, i ostatecznie nie ma przed tym ucieczki. Oczywiście istnieje pewna bezwładność korporacji. Mam na myśli to, że dopóki wewnątrz niej istnieją konkurencyjne ośrodki, reprezentujące stare i nowe podejście do biznesu, dopóty stare jeszcze długo potrafi się bronić. Na przykład struktura cenowa może promować chmurę, ale ktoś może tak agresywnie rabatować rozwiązania tradycyjne, że struktura cenowa producenta zostaje wypaczona. Ale naturalnie to z czasem wygasa, a my musimy ewoluować razem z producentami.

 

CRN Model subskrypcyjny sprawił, że producent bez problemu komunikuje się z klientem końcowym.

Piotr Sulgostowski  Niesie to za sobą pewne niebezpieczeństwa. Wiedza vendorów o tym, co dostarczono, komu i gdzie, jest absolutna. Mogą oni wysłać klientowi komunikat na ekran komputera, zachęcając do bezpośredniej transakcji. Ważne jest pilnowanie rocznic odnowienia subskrypcji – jeśli się to przeoczy, zachodzi ryzyko, że klient zostanie przejęty przez producenta. Zresztą przy prostej sprzedaży pewne obszary rynku niejako zautomatyzowały się i tam vendorzy zaczynają wieść prym. Natomiast w przypadku rozwiązań bardziej skomplikowanych, gdzie liczy się funkcjonalność (np. systemy ERP), ciągle ważny jest partner.

 

CRN W ciągu ostatnich kilku lat vendorzy zachęcają partnerów do głębszej specjalizacji, poszukiwania nisz rynkowych w miejsce zwykłej sprzedaży resellerskiej. Czy taka zmiana polityki producenta ma realny wpływ na to, na który obszar stawiacie?

Piotr Sulgostowski  Nie odpuszczamy żadnego. Rozumiemy oczywiście producentów, którzy chcieliby, aby partnerzy byli bardziej innowacyjni. Ale prawda jest taka, że ta resellerska część biznesu jest nadal bardzo ważna. Aby wciąż istnieć na rynku, trzeba w jakiejś sferze działalności rozwijać innowacje – najlepiej kreując rynek, a nie tylko dostosowując się do niego. Ale nie każdy może to robić, a i sami klienci do innowacji, które są obarczone sporym ryzykiem, podchodzą bardzo ostrożnie. W nowatorskie rozwiązania chcą zainwestować w późniejszej fazie, patrząc na doświadczenia konkurencji.

 

CRN Innowacyjności nie można rozwijać w oderwaniu od bezpieczeństwa finansowego.

Piotr Sulgostowski To, jak bardzo będziemy innowacyjni, zależy w dużej mierze od wsparcia vendora. Jeśli jest w stanie coś współfinansować, my również możemy podjąć jakieś ryzyko. Poza tym życie pokazuje, że jeśli vendor zmienia strategię, to często zmienia także partnerów. Ta powtarzalna część kanału oczywiście też istnieje, ale zawsze mamy grupki partnerów, którzy w danym okresie pełnią rolę tych wiodących, jednak po kilku latach okazuje się, że już ich na rynku nie ma. Ktoś ich przejął, zaczęli skupiać się na czymś innym, czasami zespół się rozpadł… Bycie zawsze w grupie najlepszych partnerów to oczywiście kusząca perspektywa, ale koniec końców najważniejsze są dla nas zyski i długofalowe bezpieczeństwo biznesu. Wszystko trzeba ważyć.