Oczywiście kłopoty
wielkich są bardziej zauważalne, bo im wyżej małpa wlezie na drzewo, tym
bardziej widać jej… no właśnie. Wszyscy więc dostrzegają, że na przykład IBM
jest inną firmą niż 20 lat temu. Rola technologii powstających w jej
laboratoriach znacząco zmalała. Dziś to bardziej dostawca usług niż sprzętu.
Podobnie Microsoft, który z producenta systemów operacyjnych czy pakietów
biurowych przeobraża się w dostawcę określonych wartości… wręcz za darmo.

Te same problemy dotyczą mniejszych, lokalnych firm. Obecnie
model prostej sprzedaży sprzętu i usług czy ich banalnej integracji dla
potrzeb małego biura za rogiem nie wystarcza. Dziś statystyczny pan Józek
naładowany jest „wiedzą” z reklam telewizyjnych i chce „rozwiązania”,
a nie prostej dostawy sprzętu i software’u oraz podłączenia go do
Internetu. Pan Józek za to, aby to było tanie i takie, jak on chce, godzi
się nawet, aby było to „w chmurze”, czyli nigdzie.

W efekcie coraz bardziej na znaczeniu zyskuje budowanie
strategii. A tu w naszych polskich uwarunkowaniach dostrzegam
największe deficyty umiejętności menedżerskich. Aby tylko zasygnalizować
problem, przybliżę czytelnikom tezy prawie czterdziestostronicowego artykułu
opublikowanego przez Michaela E. Portera w „Harvard Business Review”
1996 r. i przypomnianego czytelnikom tego periodyku w lutym
2015. Proszę wierzyć, jego przesłanie nic a nic nie straciło na swojej
aktualności.

Pierwsza zasada, którą wymienia autor, to zasada
niemieszania do strategii efektywności operacyjnej. Dla wielu jest to oczywiste,
ale w praktyce częstą odpowiedzią menedżerów na pytanie „jaka jest wasza
strategia”, okazuje się: „chcemy robić to, co nasza konkurencja, tylko
o wiele lepiej”. To fundamentalne mylenie pojęć, bo dziś efektywność
stanowi przymus, który musi być immanentnie wkomponowany w DNA każdej
organizacji. Nie może być jednak jej strategią.

Strategia to wybór
unikalnych na rynku i potrzebnych klientom aktywności, których nasza
konkurencja nie wykazuje albo robi to w inny sposób. Wspomniane aktywności
muszą być zakorzenione w potrzebach klientów, być w ich zasięgu
i bazować na właściwych dla naszej firmy produktach i usługach. To
zadanie eliminuje dwie pokusy często obecne przy budowaniu strategii. Po
pierwsze oderwania od rynku (klienta), które przejawia się w myśleniu:
tego nie oferuje nikt, więc będziemy unikatowi. Po drugie chęci oferowania
czegoś zupełnie innego niż dotąd, czyli de facto zmiany podstawy działania
firmy.

Przy czym budowanie trwałej pozycji konkurencyjnej wymaga
kompromisu, aby nie ulec pokusie odejścia w swoim rewolucjonizmie za
daleko od podstawowych kompetencji oraz aby nie poruszać się w obszarze
produktów i usług, których potencjalny klient nie potrzebuje.

I wreszcie last but not least: czynnik
przywództwa. Strategia jest jednym z niewielu elementów, za które
w pełni odpowiada wyłącznie najwyższe szefostwo firmy. Powinno zdefiniować
pozycję przedsiębiorstwa oraz wpasować strategię w bieżącą działalność
firmy, czyli ją zaimplementować. Często kierownictwo ucieka od tych zadań,
tłumacząc się innymi obowiązkami: kontrolą bieżących wyników, sprzedażą do
kluczowych klientów czy utrzymywaniem relacji inwestorskich. Wszystko to ważne,
ale bez strategii firma traci kierunek i sens działania.