Gdy analizuje się wyniki najnowszego badania sprzedażowego przeprowadzonego przez analityków Simon & Kucher, widać, że najlepszymi inicjatywami, które miały wpływ na poprawę wyników biznesowych i efektywność sprzedaży, były działania z obszaru strategicznego. A więc, jeśli poprawiać sprzedaż, to w myśl zasady „pracować mądrzej, niekoniecznie więcej albo wydając więcej”. Co to znaczy?

Strategicznie działający dyrektor sprzedaży przede wszystkim dba o to, by optymalnie określić strukturę klientów, aby zapewnić firmie regularność przychodów i właściwą marżę. Musi więc sobie odpowiedzieć na pytanie, którzy klienci są dla firmy potencjalnie najbardziej wartościowi i dlaczego. W segmencie B2B możliwych jest wiele kryteriów segmentujących, takich jak chociażby wielkość przedsiębiorstw, specyfika branżowa, kompleksowość potrzeb i oczekiwań klientów czy regionalizacja.

Na poziomie operacyjnym segmentacja umożliwia dyrektorowi sprzedaży ustalenie celów dla handlowców i ustawienie systemu sprzedaży tak, by potencjalnym klientom poświęcać zasoby adekwatne do ich potencjału. Segmentacja zapewnia więc określenie priorytetów wizyt handlowych, ich częstotliwości lub sposobu przygotowania. Dobra segmentacja ma jeszcze jedną zaletę: ułatwia również podejmowanie decyzji, z kim nie należy się spotykać i gdzie nie należy podejmować wysiłków sprzedażowych, czyli pozwala oszczędzać czas i pieniądze.

Doświadczeni handlowcy podkreślają również, że myśląc o kanałach dystrybucji, warto pamiętać o tym, gdzie znajduje się realny klient. Po co budować i inwestować na przykład w dystrybucję w całym kraju, jeśli w niektórych regionach z powodów obiektywnych jest znacząco mniej potencjalnych klientów niż w innych?

Kolejna kwestia dotyczy sprawdzonej w wielu sytuacjach zasady marketingu i sprzedaży, mówiącej o tym, że nie da się stworzyć jednej uniwersalnej oferty, która zadowoli wszystkich klientów. W szczególności w obecnych czasach i na rynku B2B, gdzie często w ramach jednej kategorii potrafi rysować się duże zróżnicowanie potrzeb, będące pochodną wielu czynników biznesowych, takich jak faza rozwoju firmy, poziom jej profesjonalizacji lub wielkość centrum decyzyjnego. Dla każdego segmentu klientów powinna zostać zbudowana odrębna oferta wartości, opierająca się na dobrym zrozumieniu specyfiki ich potrzeb oraz problemów, które ma rozwiązać nasz produkt bądź usługa.

Optymalna argumentacja wartości powinna nie tylko wskazywać, dlaczego lepiej niż konkurencja zaspokajamy potrzeby klienta, ale również redukować jego „bóle” i „napięcia” w procesie wyboru. Takie podejście zwiększa szansę na sukces sprzedażowy naszej oferty.

Agnieszka Węglarz, ICAN Institute

Absolwentka Wydziału Nauk Ekonomicznych na Uniwersytecie Warszawskim, stypendystka University College Galway oraz Sussex University. W latach 2007–2013 była menedżerem w Polkomtelu, zaś w okresie 2013–2014 pracowała jako dyrektor Działu Marketingu, Relacji Zewnętrznych
i Komunikacji Korporacyjnej w Sygnity. Jest niezależnym doradcą, a także ekspertem ICAN Institute
z obszarów rozwoju biznesu w B2B, sprzedaży i marketingu, gdzie pełni również funkcję dyrektora programu rozwojowego dla menedżerów i właścicieli firm B2B Business Development Program.