Coraz częściej mówi się o tym, że cele sprzedażowe obejmujące wyłącznie wolumen mogą w długim terminie erodować wartość firmy. Na nasyconym rynku, z dużą liczbą konkurencyjnych graczy, stawiając naszym zespołom ambitne cele wyłącznie w zakresie wolumenu, możemy stymulować niepożądane zachowania – mobilizuje to bowiem handlowców do walki ceną. O ile więc walka ceną nie jest naszą świadomą strategią, powinniśmy pomyśleć o uzupełnieniu celów wolumenowych celami marżowymi.

Coraz częściej obserwuję, że w firmach B2B rola menedżerów sprzedaży ewoluuje w kierunku menedżerów rozwoju biznesu, odpowiedzialnych za całość wyników w swoim obszarze biznesowym. Oznacza to, że są współodpowiedzialni za opracowanie strategii zdobywania i utrzymania klientów oraz za jej operacyjne wdrożenie przy ścisłej współpracy z innymi działami firmy, w szczególności z marketingiem i działem obsługi klienta. To oznacza jednak istotną zmianę w umiejętnościach szefów sprzedaży z sektora B2B, które powinny uwzględniać kompetencje strategiczne, analityczne oraz operacyjne, równolegle z zaawansowaną wiedzą o produktach w swoim portfolio.

W dobie nowoczesnych modeli sprzedażowych opartych na możliwościach nowych technologii cyfrowych ważne jest również, aby szefowie sprzedaży byli przygotowani do korzystania z nich w efektywny sposób. Oznacza to szeroką wiedzę na temat tego, jak takie modele działają, jakie korzyści mogą przynieść firmie, a przede wszystkim – dla jakiego typu sprzedaży i profilu klienta są przeznaczone oraz w jakich sytuacjach sprawdzą się najlepiej.

Odrębne miejsce w kompetencjach nowoczesnego „szefa sprzedaży w B2B” zajmują umiejętności przywódcze. Współczesne metody motywacji coraz częściej akcentują przy tym potrzebę posiadania kompetencji miękkich przez lidera. Osiągnięcie autentycznego zaangażowania członków zespołu wymaga od niego przyjęcia pozycji mentora, który dba o to, by jego pracownicy zawsze rozumieli strategię, którą realizują, rozumieli, co ona oznacza w praktyce, mieli wiedzę i narzędzia, aby ją wdrażać, oraz czuli się odpowiedzialni za jej realizację nie tylko dlatego, że ktoś im tak kazał, albo dlatego że zależy od tego ich miesięczna premia.

W efekcie poprawianie efektywności sprzedaży w firmie wymaga kompleksowego podejścia: zaczynając od wypracowania właściwej strategii, a kończąc na zbudowaniu odpowiedniej kultury pracy w zespole sprzedażowym. Kształtując strategiczne podejście do zarządzania sprzedażą, powinniśmy uwzględnić więc takie kluczowe inicjatywy jak: opisanie rynku i segmentacji klientów, optymalizacja kanałów dystrybucji, sprofilowanie oferty wartości i argumentacji w procesie sprzedaży, zarządzanie przez cele uwzględniające elementy rentownościowe, kultura pracy w zespole i współpraca z resztą przedsiębiorstwa.

Agnieszka Węglarz, ICAN Institute

Absolwentka Wydziału Nauk Ekonomicznych na Uniwersytecie Warszawskim, stypendystka University College Galway oraz Sussex University. W latach 2007–2013 była menedżerem w Polkomtelu, zaś w okresie 2013–2014 pracowała jako dyrektor Działu Marketingu, Relacji Zewnętrznych
i Komunikacji Korporacyjnej w Sygnity. Jest niezależnym doradcą, a także ekspertem ICAN Institute
z obszarów rozwoju biznesu w B2B, sprzedaży i marketingu, gdzie pełni również funkcję dyrektora programu rozwojowego dla menedżerów i właścicieli firm B2B Business Development Program.